1. 萬科公司對當前房地產行業，他們有哪些看法，他們想不想退出
萬科目前的態度是變得不承認自己的一家房地產公司，現在也在往多元化的路上發展。
2. 我想上萬科地產工作，想知道公司的要求是什麼
要求非常高的，要是真正的萬科公司，面試一般都很嚴格的，我們學校萬科來了只招了一個人。年薪十萬。幾百個人去面試的。
3. 萬科萬達退出房地產之後，建築人面臨失業嗎
萬科萬達推出後必然有別的房地產公司崛起 所以建築人基本不會失業
4. 萬科地產 面試 主要提哪些問題
1.一面
筆試的篩人還是比較狠的。有幸進入一面的人終於可以一睹萬科中心了。一面基本上採用小組無領導討論的形式。今年的題目相信很多人都已經知道了，一是釘子戶拆遷問題，二是業主入戶抽獎公平性的問題。這兩個問題都是房地產行業比較典型的問題，但准備起來卻很難想到。實際上小組討論也不需要在題目上准備，關鍵是在平時說話中多鍛煉自己的邏輯思維能力和解決問題的思路。我所在的組抽到的是業主入戶抽簽問題，基本上每個人都發了言，但有些人的毛病還是比較明顯的：有的人糾纏於細枝末節（如概率計算方法）或者是自己的專業知識，而沒有認清要解決的核心矛盾；有的人搶話太凶，發言過長，沒有合作精神，反而給HR留下不好的印象。凡此等等，只有經歷過實際這樣的面試才能體會到。在這里只想提醒各位想進入下一輪的同學們一點：萬科是非常注重合作態度和共贏精神的企業，所以，如果你要在小組中搶leader的位置，一定要掂量好自己的能力，並且照顧到各個」組員「的發言和情緒；我還沒有見到單打獨斗大殺四方的leader進入下一輪的。在這一輪最好能做到共贏，而出色的leader無疑是最搶眼的。一面的篩人率非常高，很多人盡管學歷不差，這一輪還是被刷了下來。在小組中不管你簡歷多出彩，如果自己不表現出實際溝通能力，是很難笑到後面的。一面時間為半小時左右，一定要掐表，到時間了還有重要的話沒說，只能怪自己。
2.二面
二面就是跟HR單挑了。但是不必擔心，進入這個環節的童鞋會非常舒服——假如你來早了可以在萬科中心一樓的沙發上睡一覺，喝點茶，聊聊天，看看前台的mm。：）最重要的是HR都很nice，不會給你太大壓力，只要自然地放鬆，be yourself 就好。
二面會和你的簡歷密切相關，不妨准備一下傳說中的「寶潔八大問」，會對了解你自己有所幫助。這一面除了體現你的業務素質外，很重要的是展現你的溝通能力。有時候HR可能對你應聘的崗位非常了解，但他會裝作局外人來問你的看法；要學會在半個小時內清晰地闡述自己對一個行業的認識，並且有自己的主見。如果實在不懂房地產，不妨多看看萬科的年報來加深體會。
3.三面
通常三面就是終面，當然也不排除有些崗位需要四面。各個崗位終面面對的interviewer不同，也沒有普遍的經驗可以講。關鍵有一點是坦誠，因為進入到這一面的人不僅智商情商絕對沒有問題，而且大多對萬科都有比較明朗的認識了。而這最後一面，不管你准備得多麼翔實，總是會出現你意想不到的問題，如果實在沒有準備到，我認為不妨坦白承認，並在最後的提問環節提問面試官這個問題該如何回答。這個世界上不懂裝懂的人太多，我們都很容易看出是誰，更不用說是經驗豐富的HR了。所以胡說自己不懂的東西是大忌。
5. 萬科的王石近來說中國的房地產泡沫將破裂
准備很多現金流，降低負債，這是房地產商面對地產「冬天」最好的辦法。
此外，會回大力加大在二三答線城市的拓展能力，多去二三線城市買地，因為那些地方地產泡沫沒一線城市嚴重，且土地便宜，小城市的地方政府對大開發商還是蠻歡迎的，也許會有更多的優惠政策。
而最近萬科也公開宣布進軍商業地產，商業地產對維持現金流有一定的幫助。
簡而言之，對一個開發企業來說，面對困境最好的辦法就是「現金為王」！
當然，也不排除萬科會降價賣樓，但是大家對這個別抱太大希望，即便降價，多數買不起樓的人也還是買不起的，不如自己多想辦法怎麼賺錢吧，這個最實際！
6. 萬科怎麼做商業地產
業界評價萬科的時候一般有兩種態度，一是承認萬科在中國地產界的領跑地位，尤其是在2006年萬科的營業規模突破200億以後。但同時也會不無惋惜地提到，萬科只做住宅開發，不做商業地產，也不做持有型物業，不符合國際潮流，未來發展堪虞。持此論者，不在少數。而萬科面對商業地產的國際化風潮，自有應對之道。
一、萬科遠離商業地產自有道理可言
1．一些住宅開發商盲目挺進商業地產
盡管沒有上市公司通暢的融資渠道和手段，但很多規模和實力還不是很大的非上市地產企業仍在住宅開發較為順利的基礎上，信心十足的進入商業地產，並將這一種做法，稱為住宅和商業兩種物業開發並舉的「雙輪驅動模式」。國內某直轄市的一家地產集團在兩年前正是採取了這種模式，期望以此獲得更加快速的積累和發展。事實卻未如人意，商業地產畢竟意味著一支專業的操盤隊伍、一大串優質的商業經營資源、一種強有力的資金籌措能力。而就這三方面的要素而言，絕大多數住宅開發商是不可能在短時間內獲得的。結果是商業地產沒有做起來，住宅地產的土地儲備和開發規模也受到了影響，道理其實很簡單，就是住宅開發商仍然是按照住宅開發思維在做商業地產。2006年該企業經過思考終於調整了戰略，把精力和物力投入到了最熟悉的住宅開發領域，僅僅通過一個新的熱銷項目，又重新奪回了原來較高的江湖地位。
2．做不做商業地產只有適合不適合之分
融資渠道暢順、自有資金厚實、人力資源充沛的萬科，不願意麵對商業地產這個領域。有好奇者問到萬科董事長王石，王石的答復是這樣的：「做不做商業地產沒有對錯之分，只有適合不適合之別。萬科近20年的地產開發歷史所積累的就是住宅開發的經驗，所形成的也是相關的模式和體系，這個體系操作住宅開發非常嫻熟，但對於商業地產卻非常陌生。而中國住宅市場的潛力之大，是足以讓萬科現有的團隊一直操作下去的。」這種思路下，萬科甚至在兩年前主動放棄了世界零售業老大沃爾瑪在商業地產領域的一個非常好的合作機會。
3．萬科參考帕爾迪公司的運營模式
或許這種戰略選擇也與萬科在2004年初選定的標桿企業美國帕爾迪公司的戰略有關。成立於1956年的帕爾迪在創立初期，也做過少量的商業地產，但很快就把住宅開發作為了企業的專業化發展方向。進入20世紀90年代，帕爾迪公司進入了快速擴張的階段。公司的業務擴張到了全美25個州和40個市場。
相關鏈接：帕爾迪公司認為，有兩個因素基本上可以解釋大部分的住房購買行為：一是客戶的生命周期，二是客戶的支付能力，以這兩個因素為坐標，建立了「生命周期與支付能力矩陣」。運用這個矩陣，帕爾迪公司建立了兩大類、共有11類細分客戶。按照這個分類，各個細類客戶的年齡段逐步上升。帕爾迪把各類客戶一網打盡，基本上實現了「從搖籃到墳墓」的終身鎖定，每個人或者家庭都可以從這些客戶細分中找到自己的位置。
萬科目前所使用的客戶分類方法正是淵於帕爾迪的做法，萬科目前的市場擴張和產品系列方法中也隱約可以看到帕爾迪的啟示。從這個意義上看，能夠在不同階段找到適合自己學習的標桿企業是一件幸福的事。
4．運作商業地產一定要慎之又慎
對於嚮往商業地產的開發商而言，首先要檢討的是自己是否具備開發商業地產的資源整合能力和資本運籌能力，如果僅僅停留對於商業物業的理論利潤的預期上，把住宅中的社區商業的操作思路簡單放大是不會有前途的。對於大部分做住宅開發起家的企業，選擇商業地產一定要慎之又慎。
二、萬科用專業外包思路解決商業物業問題
很多事情確是出乎想像的。萬科最近的一個公告讓很多人開始想像：萬科是不是要做商業地產了？2007年7月10日，萬科發布公告，將與亞洲最大的房地產上市公司之一，同時也是商業地產領域的佼佼者嘉德置地結成戰略合作夥伴。
相關鏈接：嘉德置地集團目前是亞洲最大的上市地產公司之一，總部設在新加坡。核心業務包括房地產、服務公寓及房地產金融，分布在亞洲、澳洲、歐洲和海灣地區的主要城市。其房地產和服務公寓網路遍布全球18個國家70多個城市。嘉德置地上市的子公司及合資公司包括萊佛士控股、雅詩閣集團、嘉茂信託、嘉康信託及在澳大利亞和新加坡上市的澳洲置地。
1．與嘉德置地簽署了戰略合作大綱
透過嘉德置地全資子公司凱德商用產業有限公司，雙方簽署了戰略合作大綱。根據大綱，未來雙方將就萬科開發項目中的商業部分展開合作。凱德商用負責提供項目商業部分的開發資金，並負責有關部分的規劃設計、招商以及經營管理等工作。而萬科負責項目開發、建設和日常經營管理。對於萬科已經開發完畢或部分正在開發的項目中的商業部分，凱德商用也有購買意向。而凱德商用企業的主要業務囊括了商用物業投資和經營管理兩大方面，他們在中國主要是收購一些建成的物業進行經營管理，經營管理成熟的資產打包上市，很少涉及開發、建設環節，基本屬於金融和商業的混業經營。
2．凱德與萬科的合作將會推動商場的開發建設
在1000億的目標之下，萬科的發展已經不是單純的滾動開發了。購並成為萬科規模化擴張的重要手段。2006年以來，萬科在一系列收購舉動後，陸續將富春東方的萬軒國際寫字樓等商業項目收入囊中，這些商業項目也急需專業的運營商來經營。此次與凱德商用的合作，可以視為通過專業外包的方式，在一定程度上解決了萬科的難題。
在萬科對市場和客戶需求充分了解的前提下，嘉德置地豐富的商業運營經驗將大有用武之地。尤其是目前國內沒有特別適合社區的綜合性商業，特別是在二三線城市和一些大中型社區中，缺少能滿足居民日常消費需求的商業項目，相信凱德與萬科合作之後將會推動這種商場的開發建設。
3．未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業務外包
通過做減法把萬科做成全國第一大房地產公司的王石在近期的深圳萬科發展策略發布會上宣稱「未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業務外包」。這其中就包括為萬科立下汗馬功勞的萬科物業。用王石的話說，按照萬科的擴張速度，總有一天萬科物業的員工會超過百萬人。而這將是萬科不能承受之重。據說，萬科的減法戰略已經從聚焦住宅開發的模式升級到了優化內部業務鏈條，甚至准備將財務管理都外包。王石將這種轉型描述為，從營銷的萬科轉變為技術的萬科、服務的萬科。萬科的目標就是做耐克那樣的公司，除了品牌與設計之外其餘全部外包出去。即使在住宅產業的鏈條內，萬科更希望與更專業的公司合作，而自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。
萬科面對商業地產運營這個新課題，並不是採取自我組建隊伍的做法，而是通過專業外包和整合實現了不做即做的目標。個中手法，值得玩味。
7. 咱國家央企退出房地產業務，請問華潤會不會撤出在萬科的股權
華潤在國家允許進入房地產行業的16家央企之內。
8. 萬科不做地產是真的嗎
從表明來看，萬科已開始跟「房地產」說「拜拜」了。不僅在戰略目標上，已經定位為「專美好生活的服務商屬」(此前是「城市配套服務商」)，還准備刪除各地分公司名稱里的「房地產」字樣。
前瞻產業研究院的觀點：所謂「美好生活的服務商」就是為「買房客戶」提供更多有附加值的服務，當一個信用良好的開發商，通過自己的優質房子、優質物業服務，跟業主拉近關系之後，其實在某種程度上就成為了業主的「管家」。當信任關系建立後，各種高附加值的服務就可以展開，比如居家養老、居家托幼、社區場景下的理財、消費服務等。
所以，萬科不會真正拋棄房地產，房地產是萬科的「流量入口」。但萬科更希望通過這個入口，打開一個全新的世界，最終實現轉型。
9. 萬科是干什麼的
萬科企業股份有限公司，簡稱萬科或萬科集團，是一個房地產公司。總回部設在廣答東深圳，至2009年，已在20多個城市設立分公司。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實現銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。營業收入507.1億元，凈利潤72.8億元。
這意味著，萬科率先成為全國第一個年銷售額超千億的房地產公司。這個數字，是一個讓同行眼紅，讓外行震驚的數字，相當於美國四大住宅公司高峰時的總和。在企業領導人王石的帶領下，萬科通過專注於住宅開發行業，建立起內部完善的制度體系，組建專業化團隊，樹立專業品牌，以所謂「萬科化」的企業文化（一、簡單不復雜；二、規范不權謀；三、透明不黑箱；四、責任不放任）享譽業內。
10. 萬科要轉行不做房地產，到底發生了什麼情況
房地產，夕陽產業了