❶ 房地產開發經營存在哪些問題
隨著經濟的不斷發展和市場經濟體制的不斷完善及市場的不斷開放，房地產開發經營中存在著諸多問題，這些問題既有觀念的原因，也有體制方面的原因，具體分析主要有以下幾個方面： 觀念危機 觀念危機是制約房地產開發企業發展的最大障礙，這種危機主要表現在以下三個方面：(一)被動的市場意識。認為用計劃經濟和行政的手段完全可以替代市場經濟的手段，有這種意識的主要來源於政府和行政主管部門;認為現在的市場體制不完善，開發企業雖做好了競爭的准備，卻無競爭的環境或自身的能力存在缺陷，等待思想起作用，怨市場機會、競爭不均等，信心不足，怨天尤人，有這種意識的主要來源於開發企業。(二)盲目的市場意識。認為房地產開發業只有靠引進外商、外資，才能帶動房地產開發業，乃至經濟、社會的發展，「蝴蝶」、「蒼蠅」來了都是客，只求一個「外」字和規模的「大」字，誰都可以搞開發，誰都能搞好開發，這種觀念主要來源於地方黨政領導，他們急於發展城市建設和經濟。這種觀念的根源只追求政治效益，不按市場規律辦事。(三)狹隘的市場經濟意識，認為市場經濟的初期，可利用各項制度的不完善進行房地產開發投機，專搞空隙項目或邊緣項目或隱藏項目，在短期內求得利益，在無序、無誠信、不規范的環境中生存。這種觀念只要來源於一些小企業、無實力的企業，他們寄希望房地產開發市場越不規范越好、越混亂越好，這樣就對他們越有利，他們就越有機會，可爭得一線生存的空間。 市場秩序不規范 房地產開發業的發展不僅需要有市場經濟體制下的諸多配套法規、政策的支持，還需要有完善的土地供用制度、城市規劃及房地產管理相關制度的支持，要有房地產開發業生存和發展的環境，更要有良好的市場環境和規范的市場秩序。目前的房地產開發經營市場秩序方面主要存在以下幾個問題：(一)土地供用制度不完善。土地供用存在大量的協議出讓、意向出讓、暗箱隱形出讓，公開招標或拍賣出讓土地的極少。(二)城市規劃執行管理不到位。規劃變動、調整頻凡，隨意性極強。(三)房地產開發經營的政策、法規執行不嚴，管理乏力。資質審批不嚴，魚目混珠，違法、違規經營者得不到查處。有資質和無資質者同軌經營，行政的和市場的同跑道競賽，明的和暗的互爭市場，在一定程度上制約了房地產業健康、快速的發展，造成管理不規范、競爭無序、發展不平衡、市場比較混亂。分析其原因主要是經濟落後、不發達所至，認為要想發展地方經濟，要想招商引資，要想擴大影響，就必須在法規、政策的執行上和管理力度上予以放寬。 企業規模小、整體實力弱 房地產開發企業力較弱，規模普遍偏小。計劃經濟時期組建的開發企業是一些國有的老企業，他們人員多、負擔重，市場競爭力不強;後期組建的開發企業大多是股份制、民營性質的企業，他們組建的時間短、經驗不足，綜合實力不強，一些企業甚至只有一、兩個低級技術人員或外聘幾個「掛羊頭」的技術人員或無技術人員，無經營場所，無資金，他們僅靠搞低層次、低技術含量的單體項目經營，開發的檔次不高，難以形成規模，整體競爭實力弱，更談不上走出去參與競爭。 房地產開發的資源配置不合理 房地產開發的低級企業過多，人財物配置不合理，資源浪費，有限的資金多頭投資，規模小，社會、環境、經濟效益無法同步實現。一些地區低等級資質的開發企業有幾十家甚至上百家，這樣一來，資源嚴重浪費視必造成市場秩序的混亂和無序競爭的加劇，甚至助長一些腐敗之風。究其原因是行業主管部門宏觀管理和調控的力度不夠。 管理不到位，部門間配合不融洽 近來國務院《關於加強國有土地資產管理的通知》和七部委《關於整頓規范房地產市場秩序的通知》等一系列政策相繼出台，城市規劃和建設的法規、政策不斷完善。但城市建設管理部門的管理始終難以到位，城市規劃、土地出讓、房地產開發項目的審批隨意性強，貫徹國務院、省部委的地方文件規章制度制定的多，各部門各司其政，管理配合不融洽，難以達成共識，實際落實的少。其成因是各部門本位意識太強，部門利益太高，認為只要做好自己的小文章就可以了，缺乏全局觀念、綜合管理及協同配合意識。
❷ 房地產銷售案場通常存在哪些問題
常用答客問
1. 基地位置在哪
2. 基地的使用區分是什麼，產權如何
3. 本棟建築物是誰設計的？建照內容如何
4. 基地多大？總樓高多高？總面基幾坪？
5. 土地公告現值多少
6. 學區在那裡？距離多遠
7. 市場及生活所須場所在那
8. 本棟建築物座向如何
9. 電梯到幾樓？幾人份？速度多快？廠牌？保養
10. 有無機械車位？何種系統？如何使用及保養
11. 簽約後中途可否換約？可否轉售？費用如何計算
12. 付款方式如何？
13. 本案何時開工、工程期多長？
14. 何時完工？何時交屋？產權何時過戶
15. 本建築物如何施工、結構如何
16. 本建築物有否保固
17. 售後服務項目、時間、收費如何
18. 室內建材及設計可否變更如何辦理？如何收費
19. 店面樓高？夾層樓高？住宅樓高
20. 銀行貸款內容為何？那家銀行？利率多少
21. 可否配合優惠貸款辦理
22. 可否自行辦理銀行貸款
23. 門廳設計如何？有何設施
24. 管理費如何計算
25. 未成年及外國籍可否購買
26. 如以公司名義購買需要那些資料
27. 契稅、代書費、規費、保險費由誰付？付多少
28. 建材如何？是否就如樣品屋一樣
29. 是否有自來瓦斯？如何申請？費用如何
30. 公設比多少？坪數如何計算
31. 坪數內容是什麼
32. 露台如何計算？多少錢
33. 下訂後退戶訂金或簽約金可否退還
34. 如何簽訂買賣契約？需准備什麼
35. 工程款如何分期？多久繳？如何繳
36. 買賣價款有無發票
37. 何謂信用貸款？如何辦？幾年？利率？繳款
38. 廣告戶怎麼賣
39. 誰在賣？跟誰買？
40. 下訂後多久付訂金？多久簽約？開工款何時繳
41. 自備款不夠？怎麼辦
42. 可否開支票
43. 樣品屋真實性如何
44. 高速公路何時完成
45. 有沒有公車
46. 中庭多大？設備為何？如何使用
47. 地下室商場如何使用
48. 住宅內可否設公司行號或營業
49. 我室內要增建公司能否一並處理
50. 重劃區的房屋是否需要多繳任何稅款
❸ 房地產項目管理中應該注意哪些事項
你只是土建工程師而已，招投標由項管和專門顧問公司你，管你什麼事？難不專成你們的屬項目全部由土建工程師承擔？
你是業主方的？還是設計方？國內招投標不歸設計院管，合同不會這么給你簽的吧。
如果你真要管，首先，工期釘死不能變，咬住工程進程。
至於招標，如果你能看懂標書，就看看主要規格寫的是否符合主題要求。
❹ 請問，房地產銷售會遇到哪些問題
1。房地產相復關知識；如建制築工程的相關規定。
2。與客戶溝通，銷售手段問題。
3。了解房產市場信息，競爭樓盤等具體方法問題。
4。每個人都有符合自己的營銷方式，一定找到自己的擅長點，不足點，別人的只能做參考。
5。房地產銷售關系著很多知識，學到的知識也會很多。
6。剛畢業第一職業很重要/關鍵，希望你好好選擇。
❺ 房地產市場管理不夠完善的具體表現有哪些
我國房地產經濟管理中存在著各種各樣的問題，這些問題主要表現在管理流回於形式、各項機制不夠完善答、政府政策不穩定以及目標不夠清晰等方面，然而這些問題並非一朝一夕就能解決的，它需要從大局著眼，全面分析整個房地產經濟管理中的不足之處，進而拿出科學合理的改進措施以加強我國的房地產經濟管理，促進房地產行業的健康發展。
❻ 房地產銷售會遇到些什麼問題
其實最重抄要的問題就是你的客戶管襲理。如果客戶管理的好了，那麼客戶就把你的各種問題教會了。如果客戶管理不好那麼你會面臨業績、提成、專業知識、生存等各種問題。經驗需要時間，技巧需要老師，上次提到的《推銷員變CEO>很適合你，努力吧！
❼ 房地產企業管理瓶頸及解決思路
房地產企業管理瓶頸及解決思路
隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產業宏觀調控政策的出台，中國房地產業的經營環境在進行著最為深刻的變化，房地產市場在走向規范和成熟的同時，亦面臨著機遇和挑戰。
房地產業界普遍認為，2004年8月31日國家建設部關於土地轉讓相關制度的正式實施，成為了房地產發展史的分水嶺——「8·31」之前，房地產市場的利潤來源主要是發展商獲得土地及運作土地的能力；「8·31」之後，利潤來源則主要是依附於土地之上的房產創新與增值，以前通過協議拿地及運作土地贏利的模式開始退出歷史舞台。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產品贏利轉變，對資本的需求更大，對產品的創新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由「地產時代」進入了「房產時代」。
從目前整個行業的總體情況來看，基本還處於小、散、亂階段，房地產企業規模小、實力小、市場資源分散。全國注冊房地產企業60000萬多家，但實際上比較活躍的不過6000家左右，像萬科、萬達這樣具有規模的企業少的可憐。
而隨著2005年「國八條」，2006年「國六條」的相繼出台，土地交易方式的變革和國家對房地產行業的宏觀調控，不僅改變了房地產開發商的贏利模式，更加速了行業重新洗牌的進程，促使房地產企業向規模化、集團化轉型。
既然房地產行業的規模化、集團化既然已經成為不可改變的事情，那企業就應該認識和尊重這種事實，及早的調整與改變現行的管理體制，打好提前量，為行業競爭做好鋪墊。
由於房地產行業的特殊性，關注管理提升的房地產企業並不是很多，通過多年對房地產行業和管理咨詢行業的關注，我們從如下幾個方面加以闡述，希望給房地產行業的管理者一個提醒，如果對這方面有進一步的需求，可以直接同我們聯系。
一、戰略與運營方面
眾多房地產企業根本就沒有什麼戰略規劃及少許的管理運營體系，完全是靠關系，搞到一塊地皮，賺一筆就走的項目公司，既然是項目公司，那就會「財聚人散」，不可能有什麼企業核心競爭力 。其中有兩種觀點：一是認為戰略規劃太虛，對企業發展沒有任何必要性，二是不清楚戰略是什麼東西，該如何操作？對於第一種情況，關鍵是對戰略規劃認識不清楚，沒有好的方法去執行形成的戰略規劃，變得戰略規劃僅僅是被用來展示給對方的東西，在這方面我們採用的是我們自己創造的FS-PDCP營運模式，可以完全解決這個問題；對於第二種觀點，關鍵是因為企業沒有操作戰略規劃的經驗和步驟，不知道企業戰略該如何去梳理，採用什麼流程和方法去梳理，在這方面，我們創立的FS-PTP絕對是企業戰略規劃的有效武器。
其實在房地產行業中，也有好多企業採用過外部咨詢的方式進行過管理提升，在這方面，萬科是做的比較早和好的一個，但是對於多數房地產企業來說，這還是個新鮮的事物，對於「Mc兵敗實達」「洋咨詢水土不服」等事件印象深刻。其實完全依靠外腦來制定企業戰略發展規劃，如果完全（可能）不切合企業的實際情況，那就根本無法執行。戰略規劃如同花拳綉腿，中看不中用，這個是目前好多企業都經歷過的。
所以，在我們的實際經驗中，我們認為企業的實際和咨詢企業的有效結合是必須的。
1） 企業研究制定戰略發展規劃，必須要全力參與並緊密配合，具體落實行動方案，採用合適的業務流程（運營管理）來支持（FS-PDCP）。一旦戰略規劃和戰略運營管理脫節，戰略規劃形同擺設，失敗也就是肯定的了。
2） 企業制定發展規劃不能完全找咨詢企業出點子，否則自己不一定完全接受，只會依賴。沒有融入自己的思想，就無法真正有效地實行。在這個過程中，許多企業主總擔心戰略規劃的泄漏，擔心這種泄漏對企業會產生巨大影響，其實這種擔心是多餘的，首先，咨詢機構肯定是做好保密工作，這是咨詢機構的職業道德所在，其次戰略規劃可以復制，但是如何執行戰略規劃卻無法復制，這個與企業的現有資源有關，第三，咨詢企業提供的更多的是企業戰略規劃的科學方法在企業中的實際操作，而不是企業的現有戰略是什麼。
隨著時間的推移，房地產行業會逐漸從發展走向成熟，凡事總有代價，如果企業不提前考慮戰略規劃和戰略實施，將在未來的競爭中處於劣勢。企業的發展是屬於「有眼光」的人的。
二、組織方面
組織搭建是戰略保證實施的先決條件，也是企業運營最前端和重要的部分，但是由於房地產行業的特有現實，該行業目前還處在發展階段，在該階段以「項目」運營的方式比較多，所以在組織建設上，多數採用的是「以人定崗」「以事設崗」。這種組織結構的方式主要瓶頸在於：
1．理解不當：組織變革就是機構和人員的增減
很多房地產企業在企業組織需要進行改造的時候，便單純地在機構和人員的增減上面做文章。殊不知，機構和人員的變化，會牽涉到相應的流程、職能、職權等方面的變化。如果只進行數量上的簡單加減而忽略了內在相關因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。把企業組織從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織整體優化的效果。
2．理解不透：為精簡而精簡
不少房地產企業未能充分理解精簡機構的意義，單純地將其作為組織設計的標准。這些企業的領導者懷著滿腔的熱情也在搞改革，結果卻是「為精簡而精簡」：一種情況是，機構撤並後，覺得不適應工作需要，又趕緊恢復，或是以新的面目出現，「新瓶裝舊酒」，結果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡後，未能加強培訓和改進管理工作，員工的工作習慣和責任心跟不上，只是對付眼前的日常事務，工作越做越粗，產生明減暗不減等現象。
3．盲從：照貓畫虎
一些房地產企業領導者看到大勢所趨，不得不對本企業進行組織機構改革。舉例：曾經有一家企業，發現新設立了企業管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業成立了便趕緊也拼湊了出來的。抄襲別的企業的組織條文和方式，就等於放棄了弄清自己特定組織及其環境的特殊方面的機會。企業領導缺乏對本企業組織的深刻認識，當外部形勢要求進行組織改革時，便東拼西湊地抄襲其它企業的做法，沒有考慮企業組織的需要，也沒有科學地設計新組織的功能，其結果當然是可笑的，甚至是有害的。
4．頭疼醫頭，腳疼醫腳
有的企業領導對企業組織缺乏深入了解，因此在組織設計時，採取「頭疼醫頭，腳疼醫腳」的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產常常出現問題，便又加強生產部門的力量；今天這幾個部門之間的協調較多，就增設一個副總經理進行處理，明天哪幾個部門又產生了矛盾，又增設一個副總經理，等等。組織設計和變動沒有全面和系統的考慮和安排，勢必會造成組織結構的無序和業務流程的混亂。
既然有這些問題，我們該如何操作呢？根據房地產行業的現實狀態，我們一般按照下列步驟進行操作，這些操作在企業實際運作過程中，效果是明顯的。
1） 梳理/建立公司的戰略目標體系，我們將該戰略體系細化成長中短期目標，根據這種結構化的目標體系，明確公司的不同階段的發展方向及任務。
2） 根據結構化的目標體系要求，明確公司必須執行的價值鏈，通過對價值鏈地有效分析，明確「以客戶為導向」的價值鏈模塊。這是組織結構搭建最重要一個環節。
3） 根據公司價值鏈模塊和組織建設「十原則 」建立公司的組織業務結構，這是一個職位做事情的重要標准，也是其績效考核的基礎，多數企業採用的關鍵業績指標，其根源也來自這里，然而，在目前大多數企業中，這種描述是非常不清晰，有些出現斷節，有些出現重復，變得組織內部矛盾沖突不斷，總經理把大量的時間都浪費到了這些實踐中。
4） 在此基礎上，我們會會同企業自身建立企業組織行政結構，根據其要做的事情決定人財物的優先關系，這也是一個職位做事最基本和重要的權利，然而在大多數房地產行業體系中，這種人財物的許可權並不是明確，多數情況都是總經理說了算，使得組織結構形同虛設，失去了其本來的作用。
5） 同樣完成「公司中長期組織結構（行政和業務）建議」，為企業未來戰略和組織變革指明方向。
三、企業管控方面
企業管控是企業實際操作中可以控制到的有效層次，每個人對企業管控理解不同，我們通過多年的管理咨詢，積累了企業需要的最基本的管控內容，這種管控內容我們把它稱為：FS-6P模型。
企業FS-6P管控模式依託於企業5力分析基礎之上，綜合考慮企業財務增長和客戶服務，並通過特殊的渠道將這種價值傳遞給我們的最終客戶。根據價值鏈原理，我們將其依次解析為：
P1—-財務管控
P2—-客戶管控
P3—-渠道管控
P4—-質量管控
P5—-組織管控
P6—-供應商管控
我們將逐一做說明：
◆ P1 財務管控――應對「企業生命線」
財務是企業的生命線，也是企業生存之根本，企業所有運作都必須圍繞財務指標來完成。隨著房地產行業的不斷發展與走向成熟，現有環境決定了房地產行業利潤越來越低，內部消耗越來越大。《2006年度北京房地產行業狀況》中我們看到52%的房地產企業是有虧損的，究其原因，有政策調控、市場競爭、材料漲價、施工復雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。根據這種主客觀原因，我們提出了有針對性的解決方案：通過（FS-BSC和FS-QFD）建立基於成本控制和利潤增長的財務預算體系。