⑴ 國家政府對於房地產開發項目有哪些限制性要求
國家對於房地產開發的限制性要求就是不可以炒房價。
⑵ 位置非常偏僻的房地產項目該如何銷售
廣告，宣傳，有實力了把周邊的全拿下做個旅遊地產
⑶ 平面布置時場地受限時怎麼布置
施工平面布自置如不受限制時，應包括：
1、施工區：配電房、施工道路、倉庫工具房、材料堆放場、材料加工場、臨時上下水、施工機械。
2、辦公區：辦公室、廁所、會議室、民工夜校等。
3、生活區：宿舍、廁所浴室、食堂、活動室等。
由於受場地限制，至少應布置：
施工區：材料加工可在外，成口進場。現場考慮配電房、簡易工具房、材料臨時堆場、臨時上下水、機械位置。如材料在外加工有困難，可臨時在基坑邊搭設，不考慮隨樓層，因為樓層不能堆放材料，且要不斷周轉，無法正常施工。
辦公、生活區可全部在工地外租用。
⑷ 房地產項目的用地指標和規劃指標
用地指標：主要看可
建設用地面積
、用地類型（住宅、商業、綜合、工業等）、使用年限。
規劃指標：主要看容積率、
退紅線
距離、
日照間距
標准
、
建築密度
、
綠地率
、高度限制、
車位
配比
。
⑸ 地產的項目總是什麼級別
每一個都有自己的側重點
說到段位，可能首先想到的游戲。項目管理也是一個不斷打怪升級的過程。如果按照職權范圍的不同，項目總也可以分為三個段位。
一、初級段位的項目總：工程型
以前，地產項目總有八成是從工程崗提拔上來的，現在雖然有一些營銷、設計等崗位的人坐上項目總位置，但工程出身的項目總依然佔大部分。地產工程崗的人，也大多會把項目總作為職業發展里程碑式的小目標。
工程型項目總可以說是入門級別，其職權范圍一般局限於現場施工管理（如下圖紅色框）。
職能管理模式下的項目總，就屬於比較有代表性的工程型項目總。以恆大為例，恆大採用集團總部集約管控的方式，管理流程高度標准化，總部以直線職能制對地區公司及項目進行管理，總部把控拿地、規劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質量管理、銷售等一系列房產開發環節，項目部基本只負責現場執行。
弱矩陣式的管理模式下的項目總，也偏工程型，不過除了施工現場管理外，也承擔一定的跨職能協調作用。這種管理模式下，一個項目的管理團隊由兩部分員工組成，一部分是項目部員工，包括項目經理以及其直屬管理的工程師，有的可能還包括開發報建人員；
另一部分員工是由設計、營銷、成本、采購、客服等組成的PM崗，PM崗的編制屬於城市/區域公司，而不屬於項目部。這幾個職能部門的決策走職能線，也就是設計總、營銷總、成本總、采購總、客服總等決策，最後匯總給項目總。
而項目團隊是一個執行機構。項目總的管理范疇主要為現場施工階段，對工程的質量、進度、安全文明負責，有的也同時負責報批報建。
萬科採取職能和流程整合管理模式，各區域及城市公司選擇介於職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理。以重慶萬科為例，項目部編制僅包括土建工程師、安裝工程師以及項目秘書，歸項目總直接管理；而設計、銷售、成本、采購、客服、報建都屬於城市公司的編制。
二、中級段位的項目總：運營型
較之於工程型項目總，運營型項目總的職權范圍相對大些，除了管理工程建設外，還會管理其他一到兩個部門，如營銷和設計。這類型的項目總要求對項目的銷售回款負責。
運營型項目總要對工程的進度、質量、安全負責，也要懂規劃設計，知道當地客戶想要什麼樣的產品；同時，能找到產品的賣點，並且成功把產品賣出去。
⑹ 房地產項目如何管理
房地產項目不僅是一個相互聯系、相互影響的多目標體系，而且系統內各個目標之間必須保持一定的均衡性和合理性。所以房地產項目管理在各個內容之間嚴密邏輯性的作用下，共同構成一個完整的系統。但是不同的視覺，對項目管理系統有不同的描述：
（1）按系統工程理論，結合管理工作的一般流程，可將項目管理系統地描述為：「預測——決策——計劃——控制——反饋－－修正決策——計劃」等職能的結合體。這一體系結構，主要通過內部的邏輯關系，不斷地對目標系統進行修整，營造一種良好的環境系統，使項目各參與者能高效地完成既定的項目任務，實現項目的總目標。
（2）按項目實現過程，項目管理系統可描述為下列幾個階段：
1）項目的定義、目標設計和可行性研究。
2）項目的系統分析，包括項目的外部系統（環境）調查分析和內部系統（項目結構）分析等。
3）項目的計劃管理，包括項目的實施方案及總體計劃、工期計劃、成本（投資）計劃、資源計劃以及它們的優化。
4)項目的組織管理，包括項目組織機構設置、人員組成、各方面工作與職責的分配、項目管理規程的制定。
5）項目的信息管理，包括項目信息系統的建立、文檔管理等。
6）管理的實施控制，包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制、變更管理等。
7）項目的後期管理，包括項目驗收、移交、運行准備、項目後評價與總結、項目使用管理（物業管理），以及目標實現的程度、存在的問題分析等。
（3）按照項目管理的工作任務，項目管理系統可描述為下列幾個方面：
1）成本管理，包括工程估價(即工程的估算、概算、預算）、成本計劃、支付計劃、成本控制（包括審查監督成本支出、成本核算、成本跟蹤和診斷）、工程款結算和審核。
2）工期管理，這方面工作是在管理過程的質量等。
3）質量制度，包括工程質量和管理過程的質量等。
4）現場管理，包括現場物流的管理、場地使用管理以及現場安全管理等。
5）組織和信息管理。組織管理包括組織結構的建立、人事安排、管理班子的選擇、管理工作流程的制定、各方面責權利的落實、管理規范的制定、內部與外部關系的協調、爭取的解決等，信息管理包括信息系統的建立、信息流的確定、信息處理過程的控制，還有信息形式、內容、傳遞方式、存檔時間的確定等。
6）合同管理，包括招標投標的合同策劃、招標工作的准備、招標文件的起草、合同的審核和分析、合同保證體系的建立、合同實施的控制、合同變更的管理、索賠管理等。
7）風險管理，包括風險識別、風險計劃和控制。
綜上所述，項目管理本身是一個非常復雜的系統，它不僅有許多子項、分項、工程活動所構成，而且是一個完整的工作過程（包括預測、決策、計劃、控制、反饋等），使項目全部管理任務（如工期、費用、質量、合同、資源、組織、信息等）的結合體。所以要取得項目的成功，必須對項目管理的整個系統進行全面地管理。
⑺ 作為一個高爾夫球場如果在球場范圍內的建設用地做房地產開發，應該怎麼操作
以房地產公司的名義取得土地的產權，高爾夫球場部分土地變性，球場部分合作經營