① 如何進行房地產開發的成本分析
項目名稱 合計抄 第一階段 第二襲階段 第三階段 一 土地成本1 土地市價2 土地使用權出讓金 3 征地補償費 二 前期開發費1 三通一平2 工程鑽探費 3 工程設計費 4 工程監理費 5 質量安全監督費 6 臨水臨電費 三 建築安裝工程費1 土建費2 內水暖電工程費 四 公建配套設施費 1 區內排水、道路建設費 2 區內綠化建設費 3 區內配套零星工程費 五 房地產各項稅費1 報建費2 土地使用權出讓金契稅 3 交易管理費 4 建築工程拋投標活動資金 5 土地增值稅 六 管理、銷售和財務費用 1 開辦和管理費 2 前期物業管理費 3 樣板房、售樓部裝修費 七 不可預見費八 營業稅及附加
② 房地產營銷案例分析
水石廣場營銷推廣報告 房策網 http://www.fangce.net
一、總體營銷策略
（一） 整合營銷核心目標
（二） 核心戰略構想
（三） 推廣戰略原則
二、入市時機建議
三、整合營銷推廣戰略
（一） 項目形象定位
（二） 策略緣起
（三） 營銷推廣
（四） 整體推售策略
（五） 價格策略
（六） 公開發售前促銷策略
四、階段性營銷推廣戰術
（一） 銷售階段劃分
（二） 各階段推廣細節
一、 總體營銷策略
（一） 整合營銷核心目標
通過對本項目及項目周邊區域市場的詳盡分析，針對本項目提出如下營銷核心目標：
通過整合營銷推廣，在充分保證利潤的前提下力爭實現在本項目公開發售後3個月內實現80%以上銷售率。
（二） 核心戰略構想
為了實現3個月內實現80%以上銷售率。
在本項目的操作過程中必須堅持如下三點操作原則，即：
1、 一切工作服從銷售目標；工程、物管、財務、合同等相關部門緊密配合銷售工作。
2、 准確制定價格、銷控、包裝、促銷等方面的核心策略；
3、 在銷售過程中不斷強化各類推廣策略的市場決定力，並根據市場的變化，階段性、靈活性運用推廣策略。
（三） 推廣戰略原則
嚴格控制營銷推廣費用，排除硬性廣告轟炸式進攻，採用「以小搏大」的操作方式；主題定位創造性的「滁州市中心主幹道大店鋪、水石嘉園——城市中心的家」的推廣，利用媒體（活動跟蹤報導、軟文等）、現場包裝、促銷（配合公關活動和工程節點）等手段，有效的製造熱點話題，將項目的賣點融匯貫通於其中，不斷製造市場焦點，從而提升銷售率。
二、 入市時機建議
考慮到本項目的工程進度和銷售的延續性，雙方就2006年4月28日正式入市達成一致意願。理由如下：
1、 開盤的必備條件是工程有一定形象進度並達到預售條件、樓書資料備齊、導視系統完備、樣板房裝修完成。為展示客戶項目良好的物業形象，必需2~3個月的銷售准備工作。
2、 「紅五月」。從銷售代理的角度，每年5月前後是一個購樓旺季。本項目於4月28日推出，同時5月1日七天長假，市場需求旺盛。
3、 從競爭層面來講，滁州市中心區未來將有多個項目推出（現在的金光大道、南譙南路的工商銀行旁邊待開發項目，小商品市場旁邊的財神道）直接對本項目構成威脅，搶得先機，佔領市場，方為上策。
三、 目標市場定位
根據我公司充分的市場調查，同時充分考量本項目的各方面質素的基礎上，提出如下目標市場定位：
目標客戶群定位 —— 賣給誰？
1、本地滁州人，現居住區域主要在滁州市區的有實力的經商戶；
2、外來中小商戶，主要為下轄的6個縣市及附近經營業主；
3、高收入企業管理階層，集中為新、老城區內效益較好企業員工；
4、安徽省內外投資客群市場，分連鎖店自營和親屬購置投資兩種。
四、 整合營銷推廣戰略
（一） 項目形象定位
滁州市中心主幹道沿街大商鋪
水石嘉園——城市中心的家
（二） 戰略整合
1、 項目品牌營銷戰略
與各相關專業品牌公司強強聯手，打造項目品牌，塑造本項目在地產領域的新形象，達到迅速回收資金的目的。
2、 差異化營銷戰略
（1） 強調產品本身差異 ——「滁州市中心主幹道沿街大商鋪」
（2） 強調產品區域互動的差異—「滁州市中心首個高檔住宅小區」
（3） 強調目標客戶群生活態度的差異 —— 「棄舊迎新」
（4） 強調營銷手法的差異 ——「市中心、商業中心、財富中心」
（5） 強調品牌形象的差異 —— 「統一裝修、統一形象、統一品質」
（三） 營銷推廣
[水石廣場]所面對的主要是敢於投資的區域消費群體，他們關注的更多的產品本身所具有的潛在市場價值。因此，整個推廣過程既要延用傳統的營銷手法以平實的作風與之溝通，又要利用獨創的、針對性強的觀點與消費者對話，將「賣點」與「觀點」恰如其分地凝結與目標客戶群進行溝通。
推廣主題
「滁州市中心主幹道沿街大商鋪」
「滁州市中心首個高檔住宅小區」
五大銷售主張：
1、 優越位置、鎦金旺鋪——「坐擁未來市中心商鋪、輕松享受投資回報」
2、 展望滁州發展——「城市在發展，滁州在改變」
3、 中心區發展美好未來—— 「搶佔中心地段、把握未來價值」
4、 [水石嘉園]創新理想戶型——「110—130㎡的三房小康之家理想戶型」
5、 便捷交通——「經商、居家出行快易通」、「時間就是金錢」
6、 物業管理——「名牌管家、星級服務」
（四） 整體推售計劃
按照圖紙編號：5—7—9棟，依次編號為01—02—03單元，再依次編房號為101—102—103等。
時 間 推出單位 備 注
2006年4月28日 9號樓水石廣場精品商業街 定價時考慮面積位置因素
2006年4月28日 水石嘉園3棟小高層 根據交錢登記情況調整推出
考慮因素:
1、 通過對項目進行合理的銷控，避免在銷售後期剩餘的單位全部為劣勢單位，化解尾盤銷售困難。
2、 9號樓為16層小高層考慮到當地客戶對小高層的電梯物管不很信任，加上緊靠[水石廣場]大商業，受到噪音的影響大，最早將其以新單位的形象，配合較其他樓棟低價位推出可以減低對後市銷售的巨大壓力；
3、 5、7棟小高層朝向中心園林景觀，樓距較大，整體質素具有優勢，在公開發售前推出以便促進銷售進度，堅定客戶消費信心。
4、 復式單位由於面積大、總價高，且客戶對於上6樓居住的不便等因素，使其相對其餘單位的消費層面窄，銷售周期相對較長，建議2006.4.28開盤前先摸底一下,再推出，以便盡快消化。
5、 保留單位的景觀相對較好、受噪音的影響小，建議先控制銷售，在適當的時機推向市場，配合促銷活動，刺激消費購買行為。
（五） 價格策略
建議定價：水石嘉園5、7、9棟起售價2500元/㎡ 均價：3000元/㎡
以上定價要通過周遍市場調研分析後決定。建議價格在開盤前7天決定為好。
[水石嘉園]定價因素系數調差表
棟號 房號 定價因素系數調差 合計 備注
噪音 景觀 朝向 戶型
9棟 01
02
03
04
05
06
07
08
5棟 01
02
7棟 01
02
03
02
03
04
定價因素調差說明
1、 噪音因素：
9棟臨城市主幹道——南譙北路，16層小高層噪音偏大，整體負值最大，噪音尤其是清早、夜晚較為突出，整體負值其次。另外靠水石廣場入口的部分單位噪音調差系數僅作局部微調。
2、 景觀因素：
5、7棟視野開闊，整體景觀優，故分值可相對調高。
3、 朝向因素：
5、7、9棟的位置朝向基本相同，為正南偏東，朝向較好，因此此系數可不計。
4、 戶型因素：
各戶型間面積相近，房型合理無明顯優良差異，凡有門沖的戶型單位為-2，客廳朝西北或東北的戶型單位再減2，另外較小面積的E棟3、4戶型及戶型設計極為合理的D棟1戶型單位加2。
5、 層差因素
由於本項目為11、16層的小高層，第一，當地客戶對於小高層的後期電梯物管的服務普遍表示懷疑，第二，考慮到小高層的物業使用費用較高，增加使用成本，第三，同時考慮到小高層之間的棟距決定了每戶的採光效果，因此建議樓層差：針對11層的小高層相對拉開為每兩層遞增元/平米，針對16層的小高層相對拉開為每兩層遞增元/平米，保證每套房源順利出售。
六、公開發售前促銷策略
通過營銷的手段以保證內部認購及開盤階段銷售的持續熱度，我們建議分四步的策略：
第一步：積累客戶期（2006年3月28日前）
操作：爭取於2006年3月28日開始接待已登記客戶咨詢。本階段客戶交納最高20000元意向金（填開收據），領取本項目認購籌碼，便於後期開盤准確定價，不承諾其意向認購房號。
優惠：在3月28日——4月28日開盤前，來交20000元意向金的客戶可優先享受公開發售日當天推出優惠。
第二步：選取房號期（4月26日——4月28日）
操作：4月26日當日公布具體房號價格及推售房號，客戶在當天按派籌順序挑選房號，大定在公開發售日交納並同時簽署認購書。提前一周達到項目熱銷的目的，同時為開盤營銷提供素材，製造項目市場熱點。
優惠：本階段意向客戶，意向金轉定金，同樣享受公開發售當日優惠。
第三步：公開發售（4月28日）
操作：公開當天公布價格及當天優惠，另外通過優惠的形式，吸引前期選定房號的客戶轉定金並簽署認購書。
優惠：公開發售當日成交客戶可享受1%的折扣，且可參與抽獎額外固定數額的優惠折扣（數量初定為10套，銷售價格先加價2%再優惠）。
第四步：開盤延續期4月29日~5月7日
操作：針對內部認購未成交客戶推出少量保留單位，消化無法通過優惠逼定的部分客戶，通過「五一」長假的休息機會抓住來訪客戶，促成銷售。
優惠：本階段成交客戶即可享受額外2%的優惠折扣。
五、 階段性營銷推廣戰術
根據對本項目的分析，認為本項目的營銷推廣工作可分為以下五個階段有序開展，以便整個營銷工作的推廣與銷售的各個階段能正常延續，及在市場突變時，及時調整營銷策略。
（一） 銷售階段劃分
階 段 時 間 銷售率
內部認購期 2006.3.——2006.4.
開盤強銷期 2006.5——2006.6 70%
尾盤促銷期 2006.6——2006.7 30%
（二） 各階段推廣細節
1、 （預熱）內部認購階段
銷售階段 內部認購階段
時 間 2003.3.——2003.4.
價格策略 1、價格「低開高走」；
2、相對公開發售價位留出2-3%的價格空間；
3、執行常規付款方式如：一次性、二、三成按揭；
宣傳策略
媒體策略 1. 利用戶外圍牆廣告、電視滾動字幕、現場樓體條幅進行賣點宣傳
2. 針對下設6個重點縣區進行DM直郵推廣
3. 軟文宣傳造勢，作為輔助宣傳方式；
4. 針對」水石廣場」綜合商業的推廣建議在南京長江大橋橋北樹廣告為以後招商造勢
推廣主題
滁州市中心主幹道沿街大商鋪
水石嘉園——城市中心的家
水石廣場,財富核心
包裝策略 1、完成售樓處現場展示；
2、工地現場整體包裝
3、戶外圍牆廣告牌、導視系統
公關促銷 選房活動
2、 公開熱銷階段
銷售階段 強勢銷售
時 間 2006.5.——2006.6.
價格策略 1、在內部認購價位基礎上，上調1-2%；
2、繼續保持現有付款方式；
宣傳策略
媒體策略 1、 開全方位廣告宣傳，重點戶外圍牆廣告宣傳；報紙選擇滁州日報、電視選擇滁州有線電視；
2、 利用片區特點，針對本片區購房登記群體實行重點宣傳；
3、 利用促銷活動，作足人氣；
推廣主題 「鎦金旺鋪,投資自營兩相宜」
「家在水石,盡享尊貴」
包裝策略 1、 售樓處區點陣圖放大展板、充分體現區位優勢；
2、懸掛現場宣傳條幅，集中展示實效賣點；
3、配合外立面裝修調整現場包裝；
公關促銷 1、 開盤盛典
銷售通道 1、 銷售現場
3、 尾盤銷售階段
銷售階段 尾盤銷售
時 間 2006.6——2006.7
價格策略 促銷提高折扣點或一口價策略
宣傳策略 降低對外宣傳力度，重點進行現場宣傳
推廣主題 「水石廣場，房源有限，機會不容錯過」
包裝策略 現場條幅強化「促銷」信息傳遞
公關促銷 組織「電台或電視台以新聞報道的形式介紹[水石廣場]的銷售狀況
銷售通道 現場銷售
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③ 求救：房地產行業營銷費用大概占銷售額的百分之多少
營銷費用說不準，根據公司情況和項目好不好賣有關系。好賣營銷費用就低，不好版賣老闆資金回籠權要求高那麼營銷費用就高。我見過和參見的項目營銷費用（含營銷部薪資）佔全年營收的2%到5%。我聽朋友說他們有項目最低才千分之八
④ 房地產銷售費用怎麼估計
一般按銷售總額的2%至5%估算，然後細化，電視廣告、報紙廣告、電台廣告，銷售現場、銷售人員薪酬、獎勵，銷售服裝等等……
⑤ 關於房地產企業成本分析報告
淺談房地產開發項目成本管理中存在問題的原因及對策
一、房地產開發項目成本管理中存在
問題的原因分析
房地產開發項目成本管理中存在問題
的原因是多方面的，主要來說，有以下幾
個方面：
1、開發成本管理的思維滯後性
長期以來，重規模、輕效益，重數量、
輕質量，重過程、輕決策的觀念和做法，使
不少房地產開發企業在經營中比較重視開
發規模的大小，以規模作為衡量一個開發
企業實力和企業領導者政績的主要指標，
卻忽視其中能產生效益的規模；一些企業
的土地是通過劃撥或各種模式以其他非市
場途徑取得的，對他們來說，成本僅僅是
滿足會計報表需要的數字游戲。這就造成
了開發成本管理的思維滯後性。
2、成本管理的過程缺乏科學性
一些房地產開發企業的成本往往缺乏
經營管理的內涵，忽視了為管理決策服務
的目的。一般開發項目的成本核算只有在
項目結算時才進行，這樣做在財務上具有
一定的合理性，但對於動態的開發過程而
言，則掩蓋了企業經營管理中的問題。特
別是對於長期大規模滾動開發的企業，難
以反映出開發項目的真實成本。
3、成本管理體系缺乏全面性
一些開發企業僅僅把開發項目的成本
管理當成是單項成本的控制工作，如土地
成本、規劃設計費、配套設施費等的控制，
在管理上通常的作法是每審核撥付一筆款
項時簡單地砍上一刀。這樣做的結果是，
在某一方面，成本看似控制住了，但是，項
目在選址、規劃、設計、定位包裝過程當中已經存在的問題，卻在施工和銷售過程
中不斷地暴露出來。開發成本變成了開口
成本，成本管理變成了單純的成本控制，
企業被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有
設法去防止漏洞的產生。
4、成本管理制度缺乏監督性和激勵性
房地產開發由於周期較長、涉及成本
范圍較廣，在成本管理制度執行過程中，
各方討價還價、黑箱操縱的餘地較大，使
成本管理制度變成了一紙空文。不少企業
現行成本管理制度的突出問題是缺乏監督
性和讓參與者自覺自願完善成本管理的激
勵性。
二、房地產開發項目成本管理中存在
問題幾點對策
房地產開發項目成本管理中存在問題
的原因是多方面的，因此其解決方式也是多
方面的，本文在此僅就其幾個方面提出對
策：
1、確定成本管理戰略——面向市場的成
本管理
成本管理戰略是企業經營戰略的核心
支柱，它貫穿於經營戰略的全過程，凡經
營戰略中應當考慮的問題在成本管理戰略
中都應當加以考慮。
（1）企業成功管理戰略的目標：立足
於用戶滿意
使用戶滿意是企業每一環節和部門都
需要考慮的問題。隨著現代企業之間競爭
的加劇，滿足用戶不同層次的需求，就成
為一個開發項目取得成功的重要保證。房
地產作為商品，其價格具有地域性和差別
性。成本越低，企業的價格就越富有競爭
性，企業獲利的空間越大。但是成本管理
的結果最終要由用戶是否認知企業的產
品、是否滿意企業的產品來決定。忽視了
用戶滿意，成本再低也無法使利潤得以實
現。
（2）企業成本管理戰略的實施對象：
從時間和空間上展開的動態業務過程
傳統成本管理僅以企業內部資金運動
過程中的價值耗費為對象，但成本管理戰略表現為一個動態的過程，它不僅是對某
一時點上開發項目成本的核算與檢查。在
時間上，它貫穿於項目開發的全過程，從開
發項目尚未正式確定起，就要從成本上研
究項目是否可行，然後在實施中加以監控，
直至項目全部完成後再總結分析。在空間
上，它突破了單純的財務核算成本或是預
算部門招投標控製成本的界限，貫穿於房
地產開發的每一個環節，從產品定位到規
劃設計、工程招標各階段，從建築主體到市
政配套各產品，從生產部門到市場部門、銷
售部門、前期手續辦理部門等等，每個環
節、每個部門都是成本管理的參與單位。
（3）構築企業成本管理戰略的手段：
約束性手段和非約束性手段相結合
開發企業在傳統的成本管理活動中，
多採用約束性手段。例如，對工程管理部
門下達成本承包協議，對預算管理部門下
達指令性的標底等。這些手段，主要是針
對生產過程中某一單項活動進行約束。由
於房地產開發周期長，參與生產的主體
多，產品不具有均質性，僅憑這種約束性
手段很難在開發全過程中實施成本控制，
企業也難以建立一套完備的針對所有部門
和每個環節的可量化的約束性制度。構築
成本管理戰略，還需要在此基礎上採取一
些非約束性手段，來對那些難以用數字衡
量的活動所產生的成本加以管理，例如，
對產品定位過程中成本如何定位的管理，
以及提高該成本定位對開發項目總成本的
指導性，就是企業內部一項較為宏觀的工
作，它沒有確定的標准，其質量如何是由
員工對市場的掌握程度、對市場的預測和
把握能力、對企業自身的了解程度、對產
品的研究深度，甚至企業領導人的個人喜
好、決策和判斷能力等因素綜合決定的。
對於這類活動的約束顯然不是靠算出來的
數字進行的，而是通過一些非約束性手
段，例如通過團隊建設，搭建一支和諧、
高效、信息暢通共享的班子；通過培育優
秀的企業文化來增強員工的職業道德與職
業素質，通過改變機構設置來增強管理效
率，通過不同方式協調與供應商、承包商
和有關主管部門之間的關系等來進行的。
2、建立面向市場的成本策劃體系
成本策劃的中心思想是：針對開發產
品的特徵，具體實施之前在圖紙和規劃階
段對產品目標成本實施管理，從而對開發
設計階段、產品建設階段發生的成本進行
預先規劃。其目標成本是管理人員、設計
人員、技術人員共同認可並需竭盡全力才能夠達到的，是必達目標。具體來說，就
是要從開發產品定位階段起，在研究目標
客戶及其需求特徵的同時，就要研究它們
所需要產品的最高成本，或者是在特定的
目標銷售價格下可以實現的最佳產品。這
一過程不僅要確定產品的總體規劃、戶型
特徵、質量性能、配套功能等物理特性，而
且還要將成本這一價值特性也融入到產品
定位當中，從而使開發商在使用戶滿意的
基礎上也實現自己的利潤目標。
通過設計生產成本策劃和采購成本策
劃等手段，凝合了來自各部門、各崗位的
企業內部人員的責任，並使企業外部人員
如設計人員、供應商、承建商等一同加入
到成本管理活動中。在開發的「預演」階
段就最大限度地排除了各種無效或低效因
素，圖紙上的成本更加接近於現場的實際
成本，成本管理從以「堵」為主的過程管
理轉變為以「疏」為主的源流管理。
3、建立面向市場的各階段成本管理系統
（1）對土地取得相對成本進行管理：
主要是對未來市場的預測和對政策的把
握，包括土地區位的選擇、土地購買成本、
需交納的有關費用、將來開發時可能選擇
的目標客戶、目標價格、目標利潤等。
（2）從規劃設計上對成本進行管理：
容積率的確定、規劃風格的選擇、建築結
構形式和技術的選擇、建築材料的選擇、設
備的選擇等。這一階段控制的核心應強調
規劃設計人員的工作既要考慮產品的均好
性，還要把成本納入整個規劃設計過程當
中。同時，還需建立成本聽證制度，聽取
其他部門的意見，保證成本的公開透明性。
（3）項目實施前成本管理：向承建商
的招標范圍、內容、形式、標底的確定、以
及采購形式和內容的構劃等。成本控制制
度在這方面應明確的是，企業采購范圍是
由成本策劃和規劃設計階段的成果決定的，
這一成果對企業采購具有約束性。企業不
僅應在產品構想階段盡可能明確所需特殊
材料、設備的選型，同時還應對常用材料
建立實時動態數據資料庫，利用ERP等現
代信息管理手段，完善材料供應管理系統，
最大限度地消除采購過程中的黑箱操作。
（4）項目實施過程中的成本管理：合
同（工程承發包、材料、設備購買等）要
實行會簽與分類管理。設計變更、施工簽
證，要實行嚴格的申請審核制度，負責施
工管理的工程部門對實施中發現的問題，
應及時與上游環節進行溝通，而不是僅限
於「照圖施工」。同時必須建立工程優化獎勵制度，對節約成本、提高效益的給予一
定比例的提成獎勵。資金使用要符合預算
部門、財務部門的相關信息，提前編制用
款計劃，以降低隨意的工程變動費用和財
務費用。
4、完善面向市場的成本控制與監督制度
成本管理戰略的實施、成本策劃體系
的建立都有賴於完善的成本控制制度的保
障。房地產開發業屬於一個代理性較強的
行業，開發項目的成本絕大部分是通過外
部單位加入到開發產品完成過程中來實現
的。在開發過程中，往往會有不同部門、不
同背景的單位或個人出於不同目的，要求
開發企業使用特定的設計部門、特定的施
工單位、特定的材料供應商等，這些都會
對成本控制制度的實施產生不利影響。將
企業內部的成本控制制度按照市場化要求
逐步完善，就能最大程度地避免人為因素
的不利影響，提高成本管理績效。 房地產
項目的開發是一個復雜的系統工程，單靠
自覺是不夠的。必須建立一個強有力的、
實時參與的監督機構，在重大決策、人事
任免、合同簽訂、資金使用等環節，按既
定的制度和目標實行監督管理，以確保各
項制度和目標的嚴肅性。
5、建立面向市場的評價與激勵機制
在項目完成後，必須對項目實行客
觀、公平的評估、評價，對照目標計劃以
及開發各環節的控制水平，通過「解剖麻
雀」的方法總結經驗和教訓，做到獎罰分
明。按照市場的慣例，給予相關人員足夠
的也是應當的激勵，管理人員才有更大的
積極性，管理才能不斷前進，企業也才有
更大的效益。