㈠ 房地產項目管理中應該注意哪些事項
你只是土建工程師而已，招投標由項管和專門顧問公司你，管你什麼事？難不專成你們的屬項目全部由土建工程師承擔？
你是業主方的？還是設計方？國內招投標不歸設計院管，合同不會這么給你簽的吧。
如果你真要管，首先，工期釘死不能變，咬住工程進程。
至於招標，如果你能看懂標書，就看看主要規格寫的是否符合主題要求。
㈡ 房地產項目經理注意哪些問題
當前已經有越來越多的房地產企業在委託管理咨詢公司幫助解決企業管理問題，管理咨詢產品成為越來越多企業的消費品。而能否選擇到一家適合企業的管理咨詢公司，並非易事。
房地產企業選擇管理咨詢公司中的誤區
1、企業和咨詢公司前期「溝通不足」
「溝通」在現代企業的經營管理系統中十分重要，而在企業管理咨詢項目中則更加重要。然而，目前國內一些企業在選擇咨詢公司之前，對有效溝通的重視程度並不足夠，方式方法及程序也欠科學和嚴謹。
案例：某企業管理咨詢項目「招標」，該公司選擇了6家咨詢公司入圍。從應標——報標——開標，咨詢公司與企業高層、中層管理人員的接觸基本是「零」，甚至被告誡必須要遵守「避免接觸」的原則，最後連對方有關人員的姓名職務都無從了解，更不要說其他資料了。這樣的「招標」，就好像病人請了醫生，卻不讓醫生對病人有任何接觸一樣。從表面上看，這一招標過程十分「嚴謹」，但實際上卻明顯地缺乏嚴謹和科學。管理咨詢方案是非常個性化的產品，根據客戶的實際量身定做的，不存在通用的方案。前期的溝通對咨詢招標方案的質量至關重要，連基本的「望聞問切」流程都沒有，方案本身的質量可想而知。
2、咨詢公司與企業的「理念矛盾」
現代企業的管理變革，最重要的往往不是首先採取什麼行動，而是思想、理念方面的確立和統一。一個科學而有效的管理咨詢項目的導入，在這一方面往往需要花費相當的時間和精力。在中國，由於企業類型比較復雜，有國有企業、民營企業、私營企業、集體制企業、股份制企業等等，不同的企業，在企業的經營管理發展規劃以及價值觀取向上往往有很大的差異。因此，在管理咨詢問題上，咨詢公司與企業在上述原則性問題的統一上就顯得至關重要。如果缺乏足夠的共識，根本無法推進管理的變革。國內的咨詢公司，實際上分很多流派的，比如學院派、實用派，本土派、海歸派和西洋派，咨詢的風格各異。如果咨詢企業的風格差異很大，比如一家學院派為主導的咨詢公司和一家以實用主義至上的企業，得出來的解決方案可能就是南轅北轍。
3、企業有居高臨下的「購買心態」
「招標」這一購買手段往往適用於以「買方市場」為主導的情況之下，正因此，凡採用招標形式的企業往往有十分明顯的「購買心態」，這就會造成發標方與競標方產生明顯的不對等狀態。這樣的咨詢或招標由於合作雙方地位的不對等，最後很可能造成「雙輸」的局面，對咨詢公司和企業均有百害而無一利。
4、咨詢質量與價格的「權重失衡」
在任何一個市場購買行為中，「質量」和「價格」都是客戶非常關注的要素，然而客戶真正需要的到底是什麼？不是質量，也不是價格，而是對他自己的「利益」！企業在決定導入及購買咨詢項目時也是一樣，必須清醒地自問：「我為什麼要導入咨詢？我期望從中獲得什麼？」企業一旦採用「招標」，則很容易迷失主題，而把工作的重心放在審核各咨詢公司標書文本製作內容的質量，以及應標的價格問題上。
比如，某企業管理咨詢招標時，在發標過程中制定了這樣一個規則：
1、限價人民幣×××萬元（高素質咨詢公司未必應標）
2、30天內准備標書（欠缺有效溝通）
3、45分鍾講述及答疑（很容易走過場）
4、第二天開標評出前3名（還是走過場）
5、方案評選前3名中價格最低者中標（價格趨向偏差）
從這一招標規則中不難看出，僅憑一本標書文本，評標的質量在一天之內你就是請再高明的專家也難以保證，而中標的關鍵在所謂的「前3名」之中依然是：「價格決定一切」。其缺乏嚴謹和科學又是不言而喻的。
5、只看咨詢公司名氣不看團隊，崇尚名牌
很多企業在尋找咨詢公司的時候，看重咨詢公司的名氣、品牌，講究門當戶對，沖著咨詢公司的名氣去。實際上，術業有專攻，每一家咨詢公司都有專業特長或行業特長，名牌公司看著熱鬧，可能不一定適合你。麥肯錫也兵敗實達和聯通，很多洋咨詢都有水土不服的時候。我公司在投標過程中也曾經遇到很多類似的案例，例如，2008年10月份我們與一家外資著名人力資源咨詢公司一起競標，最後客戶告訴我們，為了穩妥起見，還是選擇外資公司了。結果本來是3個月的項目，那家外資咨詢公司6個月項目沒有結束，最後只能請大中華區的總裁親自出馬擺平。其實，咨詢公司的牌子只是敲門磚，關鍵是咨詢團隊是否具有一定經驗和水平，咨詢流程的控制是否得當。特別是咨詢項目經理的選擇是最為重要的，有的咨詢公司名氣很大，但咨詢項目經理卻很一般，客戶選擇這樣的咨詢公司，很可能就為這家公司的品牌支付了很多費用，但卻沒有得到應有的回報。
對房地產企業選擇管理咨詢公司的幾點建議
1、明確企業發展方向，鎖定整改需求目標
企業要想追求「可持續發展」，就必須有明確的奮斗方向、目標，並必須做出相應的發展規則。同時，當企業確定了發展規劃時，又必須做出確保這一規劃實現的「支持系統」。進一步再做出對管理系統提高的計劃和投入預算。只有明確了方向、目標和需求之後，企業才能確定需求怎樣的外力幫助和支持。否則，往往會跌入「頭痛醫頭，腳痛醫腳」以及「追趕時髦」的誤區。
2、評估選擇咨詢公司，專業對口特長對路
企業評估選擇咨詢公司，建議採用以下程序模式：
（1）高層對接：建議咨詢公司的主要專家與企業高層，尤其是一把手應進行對接會談，主要目標是在企業經營理念及咨詢目標的鎖定方面達成共識。
（2）前期調研：建議企業在正式與咨詢公司簽訂咨詢合同之前，先與咨詢公司簽訂一個咨詢項目的前期調研診斷協議。這樣做有以下好處：
①合作雙方通過這一前期調研診斷工作各階層都有一個直接的認知和了解。
②咨詢公司所設計的咨詢建議能夠「有的放矢」咨詢方案也能夠「量身定做」。
③合作雙方的風險均會有效降低，尤其是對企業，在合作初期不是涉及一個較大的咨詢費用，而是一個較少的診斷費用。
（3）培訓先導：一般來說，培訓公司通常不具備咨詢能力，但咨詢公司則一定具備培訓能力。所以，企業一方面必須識別你所接觸的到底是「培訓公司」還是「咨詢公司」。如果與培訓公司談咨詢業務，未必是明智和有效的。另一方面，企業在選擇咨詢公司時為慎重起見，則可以要求咨詢公司就咨詢的主要內容先到企業上幾堂專業的培訓課程，通過培訓，能夠比較直接和直觀地對咨詢公司的咨詢理念、咨詢能力和專業水平等做出判斷，這一方法往往是行之有效的。
（4）評估選擇：建議企業在選擇咨詢公司時成立一個由公司內部中、高層組成的評審委員會，必要時可以邀請外界的一些專家參加評審，相信更能增加選擇的科學性及准確性。如果企業在真正做了大量的前期工作的前提下，再對幾家咨詢公司採用「招標」的形式來最終確定一家，也未嘗不可。因為「招標」本身依然不失為一個很好的選擇方式，只是在用於管理咨詢招標時的評比標准必須有所變革。
咨詢公司的專業特長各有不同，天下沒有包醫百病的醫生，當然也沒有無所不能的咨詢公司，一般可分為很多專業類型，各咨詢公司對行業的認知深度也各不相同，這些都是企業在選擇咨詢公司時必須做出正確判斷的。簡單剖析咨詢行業的特色，咨詢行業應具備四個重要的功能：1、行業評估；2、企業調研；3、方案設計；4、推進實施。在發達國家，國際級的咨詢公司往往把工作重心放在前3個功能上，而第四功能則主要依靠企業自行推進。然而，由於中國企業的成熟度往往遠低於國際級企業，因此，這一在世界發達國家能夠行之有效的咨詢模式在中國卻「水土不服」。因此，在中國的咨詢模式就必須把項目推進工作的權重加大。當然，這就必然對咨詢公司實際操作能力和項目推進能力形成考驗，但只有這種咨詢模式才能夠適應國內企業的現實情況和實際需求。
因此，中匯管理咨詢（）著重打造協助客戶執行的能力，幫助客戶將解決方案落地執行。特別是房地產企業執行力系統（PES）就是以協助企業共同打造執行力系統為目的的咨詢產品，自推出到現在，幫助三十多家房地產企業建立起了戰略執行系統，極大地提高了企業的執行力、競爭力，得到了客戶的高度評價和贊譽。
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㈢ 目前在企業房地產管理中存在哪些缺點
房地產企業管理九大缺陷
隨著房地產市場竟爭的加劇，房地產企業越來越關注自身的管理問題。但是，由於中國的房地產企業化運作還不足二十年，在很多方面還存在著不足。根據我們的研究發現，當前房地產開發企業在管理方面主要存在著九大缺陷。
一、中長期發展規劃缺乏
根據我們對300家房地產開發企業的調查，有成文的、被員工所知曉的企業發展戰略的只有14家，不足5％。有企業發展規劃的，一般是上市公司、國有房企改制後的股份制企業、發展快速穩健的知名民營企業。
缺乏發展戰略規劃，會對企業造成不良的影響：
（1）會使員工因沒有「共同的目標」（不知道明年干什麼，項目做完了干什麼）而導致凝聚力下降，缺乏團隊精神，「不可思議」地跳槽。
（2）金融機構的「客戶評價」低，更難引入機構投資者。
（3）最主要的，總經理都不清楚企業的SWOT，不知道企業明年干什麼，後年干什麼，銷售額多少，市場份額達到多少，是否異地開發，計劃進入哪些城市？如何進入？除非是江湖式、賺一把就撤的企業和自己說了不算、沒法進行發展規劃的國有房企，沒有中長期發展規劃「有情可原」。真正想做事業的，怎能沒有中長期發展規劃？而事實上，絕大多數房地產開發企業缺乏中長期發展規劃！
二、法人治理結構不完善
絕大多數企業僅有的法人治理結構文件只有《公司章程》，而且幾乎都是套用的。《公司章程》只是工商注冊和變更登記的擺設。一些國有改制後的股份制房地產企業在改制後一兩年後之所以「舊問題沒解決，新問題紛紛出現」，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機制的發展，更主要的是企業法人治理結構不完善，主要表現在：
(1)《公司章程》不規范，與實際不符合，沒有進行及時地、適宜地修訂；
(2)缺乏與《公司章程》相配套的「細則」或「規則」，如《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《董事會專業委員會組織規則》等。
三、組織機構設計不合理
組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結構，互相協作並與外界相聯系的人群集體。第二個含義是組織工作。組織機構設計不合理主要表現在：
(1)過於簡單化。許多房地產企業以為組織機構設計就是「畫一個組織機構圖」。實際上，組織機構設計還包括明確企業的基本戰略和核心能力，明確部門使命與職責、崗位設置和職責及人員編制，建立清晰的權力體系，明確組織決策和沖突解決的規劃或制度，建立各部門、各關鍵責任人的考核與激勵機制，梳理公司基本業務流程和管理流程，並建立公司的內部協調和控制體系。
(2)過於理想化。部門設置或者過多，人為地增加了工作關系的復雜性；或者過於「模塊化」，與業務流程不符，缺乏監督和約束機制。其實，房地產企業與其他行業有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設崗，甚至因為某人的特長、社會關系和能力大小而調整部門職責。因此，理論化的、理想化的、套用的並不適用於房地產企業，甚至起到阻滯作用。只有個性化的、度身定做的、權變的才是最適宜、最有效的。
(3)職權規定不充分，甚至是只有職責沒有許可權。在起草職權時，往往是「自己寫自己的」。沒有會商、沒有統籌的職權設計，重復、漏項是在所難免的。沒有職權規定時還有自覺，有了職權規定後，反而有了推諉或爭權的依據。於是，扯皮、推諉不斷，總經理成了「滅火隊員」和「不斷開會和協調的機器」。
(4)職權規定不合理。如許多企業將招投標、預決算職能放在了工程部，工程部既負責選擇施工隊伍，又負責施工管理，包括變更簽證，還負責造價審核，明顯地缺乏內部監督與約束機制。公司上下都懷疑有「回扣」問題，但又沒有證據。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是管理問題。
(5)職權介面不明確。開發企業的業務流程比較復雜，需要40多個崗位、90多項工作，彼此交叉聯系。明確職責介面非常重要。負責工作飽和度不均，就會導致忙的忙死、閑的閑死，好事搶著干、許多事又沒人干！
(6)沒有支持性的配套規定和協調控制體系，如《組織規程》、《會議制度》、《請示規程》等。於是，組織機構設計成了「光桿司令」；於是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司空見慣。
四、管理制度不健全
管理制度是企業管理「法治」的具體表現形式，是組織工作的依據。在多年的咨詢工作中，企業管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現在：
(1)制度的全面性差，覆蓋率低
根據企業規模的大小和項目的多少，房地產開發企業中，相對獨立的工作流程有80-150個。大多數中小型房地產企業管理制度的數量不過二、三十個，覆蓋率不到25%。這就意味著存在75%的管理漏洞，75%的工作「無法可依」。而已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，涉及到業務流程的管理制度幾乎沒有。
(2)制度的適宜性差
一些企業的制度是主控部門或主控人起草的。在起草的過程中，主控部門或主控人與其他部門沒有協商，怎麼有利於自己怎麼寫。在頒布前，審批人也沒有組織有介面關系的其他部門和人員進行會審，就頒布施行了。這就導致其他部門難以執行。另外，許多制度本身與實際不符，也會導致無法執行。
(3)制度的完整性差
與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責分配、流程、獎懲措施、相關文件、記錄等。因為企業中管理制度的起草人幾乎不懂「法理」，對制度學沒有研究，不知道制度的基本構成，最關鍵的「流程描述」和「獎懲措施」沒有。沒有「獎懲措施」，就可以執行，也可以不執行。這樣的制度，即使有又有何用？
(4)制度繁簡無度
因為企業內部缺乏《制度學》專業人員，絕大多數企業在制度的繁簡度上把握不好。有的制度過於復雜，有的制度又過於簡單。總的來說，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業的制度簡多繁少。
(5)制度的時效性差
翻閱一些企業的管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說早就失效了，但既不宣布作廢，又沒有修改。其實，制度和法律一樣，均具有較強的時效性。因為企業內外部環境是不斷變化的，制度必須隨著環境的變化而變化。也就是說，制度應該是動態的。但是，制度又不能經常變，否則就缺乏嚴肅性和延續性，還要保持一定的靜態性。最佳的狀態是：靜態中保持動態，動態中保持靜態，動靜結合。最好是每年修改兩次。
(6)制度的預見性差
管理制度不僅僅是對現存問題的規范和糾正，更應是對將來可能發生的問題的規避和預防。鑒於同業企業之間只交流「經驗」，不交流「教訓」，鑒於蘭德有200多家房企的豐富咨詢經驗，GMS管理模式貫徹以預防為主原則：通過制度創新使企業規避和預防將來可能發生的、可能給企業造成損失的問題，防止企業犯其他企業已經犯過的「同樣的錯誤」。
五、制度執行不到位
對於企業來說，比制度本身問題還要大的問題是執行問題。「不是沒有制度，而是不執行；現有的制度就不執行，再建立更多的制度又有什麼用！」幾乎所有企業的管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產開發企業在制度執行方面存在的主要問題有：
(1)執行松緊無度
一些企業管理者在推行制度時往往前松後緊，或者時松時緊。事實上，管理是一種過程，需要持續不斷、堅持不懈地推進才能見效。
(2)執行力差
制度執行力差的原因較多，主要有：
1)制度本身無法執行：制度的規定與實際不符，或者脫離實際情況，與其他制度之間存在矛盾，沒有對預見情形的規定或預見情形與實際情形不符等，即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問題，會導致不執行。
2)領導帶頭不執行：制度頒布後，領導要求其他人執行，自己不執行，久而久之，上尤下效，大家都不執行了，又回到了「人治」。
3)忽略過程、只重結果而導致的不執行：因為制度本身有問題，如果執行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會表揚「幹得好」。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了——因為從領導到員工已經養成了不要過程、只要結果的執行習慣。
4)執行成本高於不執行成本：許多制度沒有獎懲措施——執行的好，沒什麼獎勵；執行的不好，也沒什麼懲罰——執行和不執行的成本都是零。即使是有獎懲措施，執行成本高於不執行成本，也會導致不執行。這在國有企業比較普遍。
5)制度面前不平等所導致的不執行：在絕大多數企業，在制度面前，除了領導可以「理所當然」地不執行外，許多高層副職在違反了制度後，領導往往對他們「網開一面」；中層人員在違反了制度後，領導和分管副總往往以「有情可原」而不追究責任；對有的員工，因為人情關系等原因，可以「下不為例」……久而久之，口子越開越大，進而導致制度的「大面積塌方」。
6)缺乏監督而導致的不執行：任何制度都需要監督，而且是全面的監督，包括指導本身的監督(制度管理)、企業內部制度管理部門的內部監督、作為「第三方」的常年管理顧問或管理咨詢公司的外部監督，以及法律法規監督。任何一方面的監督缺失，都會導致不執行。
7)信息衰減的必然性而導致的執行衰減：企業規模越大，管理層級就越多；管理層級越多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發生信息變異。信息衰減是必然的，也是制度執行不力的唯一一種客觀存在。
(3)忽略制度推行的反作用力
對於企業的絕大多數人員而言，他們都是現有制度和既得利益的享受者，不希望管理規范。因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現出一定的反作用力。有時，這種反作用力會驚人地大，甚至能將制度推行者「扳倒」。因此，企業管理者在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行後，推行力一定要大於反作用力。
六、企業管理方法不當
「我看了不少管理方面的書，我也學了MBA，為什麼管理還是沒有起色呢？」一些企業的管理者往往有這樣的疑問。那麼我們問：您看的什麼書，MBA學的什麼課程？是不是學的是與房地產不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書？而管理理論與管理實踐有多大距離，自己的企業規模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優秀的企業。這些企業很大，我們企業很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一隻小鳥。他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養活兔子的方法沒有多少共同點。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。
駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨國企業談戰略管理、談市場份額，談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關鍵，因為重速度、求利潤，才是小企業的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數管理書籍總給人遠水難解近渴的原因。中國企業不是需要Good to Great，而是需要從Zero到生存，從生存到Development的問題——邊扣扳機邊瞄準！
七、缺乏企業文化
「文化品牌力」是企業綜合競爭力的重要「分力」之一，是企業競爭的最高階段。企業文化是企業成功發展的促進劑，能提高制度的「執行力」。同時，企業文化又能起到制度所無法起到的「軟作用」。因為企業文化能極大地提升全體員工的企業認同感和責任心，增強凝聚力和團隊合作精神。
因為房地產企業一般成立時間較短，規模較小，還沒有形成多少企業文化。另外，因為許多企業「家族式」、「江湖式」管理的色彩太濃，有「不陽光」的開發行為；許多企業的管理者「不良嗜好」較多，因此沒有多少企業文化可以認同。因此，除了部分上市公司和明星企業外，缺乏企業文化成了當今業界絕大多數企業的通病。
八、沒有管理費用預算
幾乎所有的房地產上市公司和明星企業在編制年度預算時，都有管理費用專項預算，少者一、二百萬，多者上千萬。而絕大多數中小房地產企業，幾乎沒有管理改進計劃，更沒有管理費用預算——每年做哪些方面的管理改進，花多少錢，找什麼管理咨詢公司等都是空白。這不能不說是企業管理者的悲哀，更是行業的悲哀。
九、無視企業管理問題
無視問題可以說是業界企業的普遍現象。
許多董事長們在經過艱苦創業、取得了一定成績後，熱衷於「商而優則仕」，喜歡聽奉承話，越來越自負，盲目自信而無視管理問題的存在。許多職業總經理們認為「我承認管理有問題，不就等於承認自己管理能力低嗎」，於是就有意無意地掩蓋問題，短期的打工思想使其只報喜不報憂。對於一般管理者來說，因為他們既是管理問題的「受害者」，又是管理問題的「受益者」，雖然知道問題所在，而且有切膚之痛，但擔心「得罪人，領導聽不進去」，因此往往奉行「好好主義」也無視問題的存在。
其實，所有企業都存在管理問題，有的企業甚至是比較嚴重，只不過多年的「好日子」掩蓋了房地產企業的管理問題，使我們「無視問題」。而無視問題就是最大的管理問題。
㈣ 房地產開發經營存在哪些問題
隨著經濟的不斷發展和市場經濟體制的不斷完善及市場的不斷開放，房地產開發經營中存在著諸多問題，這些問題既有觀念的原因，也有體制方面的原因，具體分析主要有以下幾個方面： 觀念危機 觀念危機是制約房地產開發企業發展的最大障礙，這種危機主要表現在以下三個方面：(一)被動的市場意識。認為用計劃經濟和行政的手段完全可以替代市場經濟的手段，有這種意識的主要來源於政府和行政主管部門;認為現在的市場體制不完善，開發企業雖做好了競爭的准備，卻無競爭的環境或自身的能力存在缺陷，等待思想起作用，怨市場機會、競爭不均等，信心不足，怨天尤人，有這種意識的主要來源於開發企業。(二)盲目的市場意識。認為房地產開發業只有靠引進外商、外資，才能帶動房地產開發業，乃至經濟、社會的發展，「蝴蝶」、「蒼蠅」來了都是客，只求一個「外」字和規模的「大」字，誰都可以搞開發，誰都能搞好開發，這種觀念主要來源於地方黨政領導，他們急於發展城市建設和經濟。這種觀念的根源只追求政治效益，不按市場規律辦事。(三)狹隘的市場經濟意識，認為市場經濟的初期，可利用各項制度的不完善進行房地產開發投機，專搞空隙項目或邊緣項目或隱藏項目，在短期內求得利益，在無序、無誠信、不規范的環境中生存。這種觀念只要來源於一些小企業、無實力的企業，他們寄希望房地產開發市場越不規范越好、越混亂越好，這樣就對他們越有利，他們就越有機會，可爭得一線生存的空間。 市場秩序不規范 房地產開發業的發展不僅需要有市場經濟體制下的諸多配套法規、政策的支持，還需要有完善的土地供用制度、城市規劃及房地產管理相關制度的支持，要有房地產開發業生存和發展的環境，更要有良好的市場環境和規范的市場秩序。目前的房地產開發經營市場秩序方面主要存在以下幾個問題：(一)土地供用制度不完善。土地供用存在大量的協議出讓、意向出讓、暗箱隱形出讓，公開招標或拍賣出讓土地的極少。(二)城市規劃執行管理不到位。規劃變動、調整頻凡，隨意性極強。(三)房地產開發經營的政策、法規執行不嚴，管理乏力。資質審批不嚴，魚目混珠，違法、違規經營者得不到查處。有資質和無資質者同軌經營，行政的和市場的同跑道競賽，明的和暗的互爭市場，在一定程度上制約了房地產業健康、快速的發展，造成管理不規范、競爭無序、發展不平衡、市場比較混亂。分析其原因主要是經濟落後、不發達所至，認為要想發展地方經濟，要想招商引資，要想擴大影響，就必須在法規、政策的執行上和管理力度上予以放寬。 企業規模小、整體實力弱 房地產開發企業力較弱，規模普遍偏小。計劃經濟時期組建的開發企業是一些國有的老企業，他們人員多、負擔重，市場競爭力不強;後期組建的開發企業大多是股份制、民營性質的企業，他們組建的時間短、經驗不足，綜合實力不強，一些企業甚至只有一、兩個低級技術人員或外聘幾個「掛羊頭」的技術人員或無技術人員，無經營場所，無資金，他們僅靠搞低層次、低技術含量的單體項目經營，開發的檔次不高，難以形成規模，整體競爭實力弱，更談不上走出去參與競爭。 房地產開發的資源配置不合理 房地產開發的低級企業過多，人財物配置不合理，資源浪費，有限的資金多頭投資，規模小，社會、環境、經濟效益無法同步實現。一些地區低等級資質的開發企業有幾十家甚至上百家，這樣一來，資源嚴重浪費視必造成市場秩序的混亂和無序競爭的加劇，甚至助長一些腐敗之風。究其原因是行業主管部門宏觀管理和調控的力度不夠。 管理不到位，部門間配合不融洽 近來國務院《關於加強國有土地資產管理的通知》和七部委《關於整頓規范房地產市場秩序的通知》等一系列政策相繼出台，城市規劃和建設的法規、政策不斷完善。但城市建設管理部門的管理始終難以到位，城市規劃、土地出讓、房地產開發項目的審批隨意性強，貫徹國務院、省部委的地方文件規章制度制定的多，各部門各司其政，管理配合不融洽，難以達成共識，實際落實的少。其成因是各部門本位意識太強，部門利益太高，認為只要做好自己的小文章就可以了，缺乏全局觀念、綜合管理及協同配合意識。
㈤ 房地產項目管理中應該注意哪些事項
你只是土建工程師而已，招投標由項管和專門顧問公司你，管你什麼事？難不成回你們的項目全部由土建工程師答承擔？
你是業主方的？還是設計方？國內招投標不歸設計院管，合同不會這么給你簽的吧。
如果你真要管，首先，工期釘死不能變，咬住工程進程。
至於招標，如果你能看懂標書，就看看主要規格寫的是否符合主題要求。
㈥ 房管部門實施清單管理過程中存在哪些問題
1、是違規的。房子來已經全源部賣出去了，就該對土地大證（開發商手裡的，也就是開發商最初取得土地的土地產權證）進行分戶。登記的程序是，先將所賣出去的房產大證進行分戶，（在當地房管處辦理，分戶時需要土地大證）分下來之後在根據分戶下的房產證和土地大證在當地土地管理部門辦理土地證分戶。2、土地抵押登記法上明確規定土地是不能進行重復抵押的（我不知道你說的二次抵押是否指的就是這個）重復抵押是指：在宗地面積已經全部設定抵押，並抵押給某個銀行的提前下，再次抵押給其它銀行。這樣是不允許的。即一宗地不能重復抵押。3、土地抵押登記的審批和辦理機構是當地國土部門，不是銀行，不存在中國銀行審批的說法，中行最多是對貸款方（當地貸款銀行）進行資質的審核，找有金融許可證的銀行借款最保險。4、開發商辦理房產證必須有土地證作為申請材料之一（其他准備材料辦理部門有清單）抵押的問題貓膩多，建議業主在購買商品房時候一定要讓開發商出具土地證原件（大證）眼見為實。
㈦ 房地產經營管理應聘面試時,會提什麼問題,如何回答.越詳細越好.
職場面試時的六大忌
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發表日期：2005-6-6 10:30:25 【字體：大 中 小】信息來源：建設人才網
一忌缺乏自信
最明顯的就是問「你們要幾個？」對用人單位來講，招一個是招，招十個也是招。問題不在於招幾個，而是你有沒有這百分之一或十分之一或獨一無二的實力和競爭力。「你們要不要女的？」這樣詢問的女性，首先給自己打了「折扣」，是一種缺乏自信的表現。面對已露怯意的女性， document.write("");ad_dst = ad_dst+1; 用人單位剛好「順水推舟」，予以回絕。
二忌急問待遇
「你們的待遇怎麼樣？」「你們管吃住嗎？電話費、車費報不報銷？」有些應聘者一見面就急著問這些，不但讓對方反感，而且會讓對方產生「工作還沒干就先提條件，何況我還沒說要你呢」這樣不好的想法。談論報酬待遇是你的權利，這無可厚非，關鍵要看準時機。一般在雙方已有初步聘用意向時，再委婉地提出來。
三忌不合邏輯
面試的考官問：「請你告訴我你的一次失敗的經歷。」答曰：「我想不起我曾經失敗過。」如果這樣說，在邏輯上講不通。又如考官問：「你有何優缺點？」答曰：「我可以勝任一切工作。」這也不符合實際。
四忌報有熟人
面試中急於套近乎，不顧場合地說「我認識你們單位的某某」、「我和某某是同學，關系很不錯」等等。這種話主考官聽了會反感。如果你說的那個人是他的頂頭上司，主考官會覺得你在以勢壓人；如果主考官與你所說的那個人關系不怎麼好，甚至有矛盾，那麼你這樣引出的結果很可能就是自我遭殃。
五忌超出范圍
例如面試快要結束時，主考官問求職者：「請問你有什麼問題要問我嗎？」這位求職者欠了欠身子問道：「請問你們公司的規模有多大？中外方的比例各是多少？請問你們董事會成員里中外方各有幾位？你們未來5年的發展規劃如何？」諸如此類的問題。這是求職者沒有把自己的位置擺正，提出的問題已經超出了求職者應當提問的范圍，使主考官產生了厭煩。主考官甚至會想：哪有這么多的問題？你是來求職的呢還是來調查情況的呢？
六忌不當反問
例如主考官問：「關於工資，你的期望值是多少？」應聘者反問：「你們打算出多少？」
這樣的反問就很不禮貌，好像是在談判，很容易引起主考官的不快和敵視。
獵頭」專家教你面試
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發表日期：2005-6-6 15:08:37 【字體：大 中 小】信息來源：建設人才網
■履歷表用途不大
大公司物色人才的專家都知道，公司是否僱用某個人，決不會只根據這個人的履歷。履歷表只是列出你過去的經歷，對求職可以說沒有什麼幫助，因為不能證明你可以勝任你想得到的那份工作。柯考迪羅斯說：「履歷表的作用是供僱主參考，根據它來推測你是否對他們有用。只靠履歷表的信息推銷自己不可能成功。」有一句促銷格言：贈送貨樣給顧客，可讓顧客找到理由多買一些。你也可以這樣做：向僱主舉例說明你能為他們做些什麼。例如在履歷表中增加一欄，稱之為「能為貴公司帶來的利益」。用兩句話來說明你能為未來僱主帶來什麼好處。內容要具體，向你去求職的每一家公司提交不同的履歷表。
■向有最終決定權的人求職
只要可能，獵頭專家總是設法繞過人力資源部。大多數人力資源部其實都是以處理文件為主的部門，柯考迪羅斯說：「他們把你的求職函、履歷表等文件裝包、編組、歸檔、分類。然後，如果你的文件有幸沒在混亂中給弄丟，他們可能把你的文件送交一位真正知道公司需要什麼人才的經理。可是，在你等待人力資源部約你去面試的時候，獵頭公司的人已在打電話、走後門去和負責僱用職員的經理接觸了。」所以，你求職也應採取同樣的策略：直接向有最終決定權的人求職。
■面試以前必須查明一切
獵頭公司只會推薦符合資格的求職者去面世。你找工作時，也應先設法了解自己是否能勝任那個職位。去面試前要先查明該職位的工作范圍，研究該公司，摸清他的企業文化和目標，以及有什麼競爭對手。
要了解某家公司，最好的方法就是去找該公司的雇員談談，羅切斯特大學電機工程學及光學博士班學生肯登·格林畢業前去求職，就採用了這種方法：「我會去找一篇在我感興趣的那家公司工作的某同行所寫的論文，然後打電話給他要求跟他談談，向他查詢我是否達到受雇條件，並且討論公司的需求。我這樣做了之後，結果通常是：我獲邀請去面試，要不然就是總算知道這家公司並不適合我。」
調查可能加入的那家公司之後，你往往會發覺那家公司其實並不適合你。「那可是好事，」柯考迪羅斯說，「到你最終找到一家真正適合你的公司時，你就會滿懷信心地去面試，並且認定該公司是你願意效力的。」
■記住，僱主真的想僱用你
「公司進行面試是為了要找到最佳人選。」柯考迪羅斯說，「如果你獲錄用，經理會欣喜若狂，因為他或她再也不用主持面試，可以去做自己的工作了。」 所以你要調整一下自己的心態。「如果你確信經理會錄用你，面試時自然充滿信心、揮灑自如，而經理就可能因此對你產生好感。」
■視面試為第一天上班
大多數人視面試為訊問：僱主提出問題，他們答話。獵頭專家認為需避免這種局面的出現。柯考迪羅斯說：「你應該當自己已是雇員，正在那裡討論一項新計劃，而不應視自己為渴望獲錄用的求職者，並因而表現得卑躬屈膝、唯唯諾諾。」
且看柯考迪羅斯如何指點想去美國電報電話公司填補空缺的蓋利·查高斯基的。主持面試的副總裁告訴查高斯基，面試不會超過20分鍾。查高斯基走到副總裁旁邊的記事板前，扼要地寫下該公司正面臨的考驗，以及他相信可為公司增加利潤的措施。15分鍾後，查高斯基寫下他估計的最終利潤，同時抬起頭來朝副總裁看了一眼。
「那位副總裁嘴巴張得老大。」他告訴查高斯基，面試可以繼續下去。然後副總裁去把他自己部門的人都叫了進來開了兩個小時會。
查高斯基如此把面試轉為工作會議，不但讓對方看得出他了解並能勝任他所應征的職位，也讓對方明白他能為公司帶來什麼益處。
■如獲錄用，先參觀公司
僱主如果決定聘用你，他除了給你提供一個職位和相應的薪金福利，還放棄了部分對僱用程序的控制權。「面試開始的時候，僱主對是否錄用你掌握全部決定權。」「但一旦告訴你他要聘用你，他就把決定權讓給了你。身處這種情況的人只有極少數知道自己擁有此權力。你一旦知道了自己已獲錄用，就應該去研究是否要更改聘用條件以助你達成目標，也應到該公司去徹底參觀一次。」
去參觀你將要加入的那個部門，要求和那個部門的人見面，看看有哪些資源歸你支配。要求把薪酬提高——先決條件是你認為自己值得拿較高的薪酬。不必擔心僱主可能不滿。「只要你提出要求的時候有技巧，所提要求也合理，公司是會考慮的。」
㈧ 房地產企業風險管理需要注意哪些問題
（一）企業內部對風險管理和內部控制的認識存在著偏差
如果企業管理者對內部控制和風險管理認識不夠，將會對企業發展帶來重要影響。企業內部風險管控是一種管理制度，其本身並不會對經濟效益帶來直接影響，只有企業各部門加強內部控制和風險管理才能保證企業的經濟價值能充分實現。部分企業管理人員認為所謂企業內部控制，其實就是對多種規章制度加以匯總，而對於在企業風險管理中內部控制的應用價值卻並沒有意識到。
（二）企業風險管理和內部控制沒有全面的內容
目前，我國很多房地產企業對於風險管理和內部控制在內容上還不夠全面。部分企業對財務工作的管理和控制較為重視，但是卻沒有在風險管理體系以及內部控制制度中引入經過梳理和完善的企業經營管理活動中的全部重要業務。在房地產開發企業中，因為其不僅開放周期很長，而且需要一次性投入大量的成本，另外很容易受到政策的影響。如果房地產開發企業中存在著風險管理和內部控制在內容上不足的情況，一旦存在突發問題，企業發展將會面臨著重大的打擊。
（三）企業風險管理和內部控制沒有健全的監督機制
在對企業風險管理和風險控制進行督查中，內部審計是較為重要且有效的一種方式，然而很多房地產開放商企業其內部審計工作還不夠實際，沒有充分適應市場，採用的方式還是過去的財務審計。部分房地產企業還停留在向運營管理審計的發展過程中。這種傳統階段下的內部審計無論是設計階段還是實施階段，都不具有系統性。尤其是部分企業其內審人員還沒有專業的素質，針對內審人員還缺乏培訓和考核機制。因為企業風險管理和內部控制存在著監督機制不健全的情況，沒有有針對性的對企業內部發展實情進行全面管理和監督。