A. 房地產項目管理流程是什麼
1．項目的啟動過程
項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價 值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什麼項目的關鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過 程，是保證項目成功的首要步驟。
啟動涉及項目范圍的知識領域，其輸出結果有項目章程、任命項目經理、確定約束條件與假設條件等。啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析， 這項活動要以商業目標為核心，而不是以技術為核心。無論是領導關注，還是項目宗旨，都應圍繞明確的商業目標，以實現商業預期利潤分析為重點，並要提供科學 合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。
2．項目的計劃過程
項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也 因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，並通過對計劃的不斷修訂與完善，使後面的計劃更符合實際，更能准確的指導項目工作。
以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該准確，所謂准確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際並不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執行中是可以不斷修改的。
在項目的不同知識領域有不同的計劃，應根據實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結構、活動清單、網路圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質量計劃、風險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應重點把握與運用。
3．項目的實施過程
項目的實施，一般指項目的主體內容執行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目范圍等。
在項目實施中，重要的內容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質量保證提供了手段。
4．項目的控制過程
項目管理的過程式控制制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發現偏差並採取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。
控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標。控制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質量標准、狀態報告及風險應對。基本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務大體上就能完成了。
5．項目的收尾過程
一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產生完整文檔，對項目干係人的交待，更是以後項目工作的重要財富。在經歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。
另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。
項目收尾包括對最終產品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。另外，對項目干係人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責任。
項目收尾的形式，可以根據項目的大小自由決定，可以通過召開發布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，形式是根據情況採用，但一定要明確，並能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當然也有很多項目是無需審計的。
團隊現在使用的日事清可以通過看板按照項目、部門、時間等維度組織團隊工作清單，梳理團隊任務，創建團隊工作計劃，讓團隊工作可視化。建立在看板的任務會落實到人，這些任務會自動分解至團隊相關成員的個人日程中去，讓個人的日程和團隊的工作安排打通，實時跟進。通過這樣的方式，使團隊有計劃、有反饋、有總結、有調整，基於此就形成一個完整的「戴明環」，保證了團隊的效率和質量。
B. 如何做好房地產項目管理
1.健全項目部，做好項目開發安排
選拔一位精通項目開發工作的、具有管理能力的人擔任項目經理，並選派投資、設計、合約、營銷、采購、工程等作為項目管理成員，共同組成一個公司領導下的、以項目經理為中心的、決策能力好、執行能力強的項目部。明確項目部成員的責、權、利，做好任務分工、工作流程、將各項工作落到實處。公司各相關部門要配合好項目管理工作。
2.進度控制
進度控制的目標是確保實現項目開發總工期。這就要求編制好網路進度計劃，控制好關鍵工作和關鍵路線，提前或按期實現節點工期目標。首先，要了解完成項目各階段工作所需的時間，制訂項目總進度計劃、控制性節點進度計劃、操作性進度計劃。其次，通過精細安排、狠抓落實，控制好辦理可行性研究、設計圖紙、規劃許可證、施工許可證、項目開工、樓房預售、竣工交樓等關鍵工作的工期目標。
3.質量控制
控制目標是要滿足設計圖紙、規范、規定及業主方質量要求，質量目標包括項目決策、設計、招標、施工、材料等各方面。所以應當建立好質量控制體系，採取全面、全過程、全員的三全質量管理，事前、事中、事後三階段質量管理。
5.安全控制
控制「安全第一，預防為主」的方針，督促監理和施工安全控制。要求施工單位建立健全安全生產保證體系，落實好安全管理制度、安全技術措施、安全預防措施、安全培訓教育、安全檢查及整改等工作;加強現場文明施工管理，包括工地場容場貌、材料堆放、封閉管理、現場住宿、現場防火、施工標牌、治安整治、生活設施、保健急救等方面工作。
我們團隊現在使用的是日事清，日事清日報的基礎模版是KPTP，四個部分就組成了一份清晰明了的工作記錄，這樣的記錄既能充分體現你當前的工作狀態，又能層次分明地向領導傳遞工作困難與你的工作能力。此外還可以團隊分享、插入圖片、語音識別，功能也比較強大。而且切換到月度界面，月度的工作計劃就一目瞭然，畫面非常清晰簡潔。
C. 房地產公司的成本控制部經理的權利有多大，是不是項目總經理都不能管他呢
大型的房地產公司的成本與工程項目是兩個獨立的部門，一般來說項目總經理不是成本控制部經理的直屬上司，不是說不能管而是指看管理的方向是那裡。
D. 房地產項目應該如何管理
1.要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有「魂」，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，「龍身」無法行動。沒有圖紙，無法建設；有圖常變，目標落空。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源，必要時要「借腦」；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。
2.要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委託有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，並以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段尚要依據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含介面條件在內的項目各工程內容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建築功能性等的原則性工程變更，一定要慎重並經過必要的決策程序才能進行。
3.要從開發商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發、材供、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現場人員分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。
4.要重視供方的資源整合和管理，真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，把供方視作雙贏的夥伴；建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然後再通過規范的工程、材料設備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權利分明的合作聯盟。
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E. 如何做好房地產公司工程部經理的工作
房地產公司工程部經理的具體工作：
1、制定監理責任目標並落實執行
這就要求公司從招投標開始認真篩選監理單位、細化監理合同並制訂出便於考核監理的指標，定期與公司各職能部門對監理進行考核，一定要認真落實監理合同的執行，千萬不要讓監理工作流於形式。
2、進度控制
設計變更和簽證太多是原來我在原開發公司項目工期延誤的關鍵因素之一(合同是按定額計價，未採取包干形式)，所以在設計階段要優化設計，在項目施工前要做好施工圖紙會審工作，將設計變更消化在施工前，力爭在工程開始後少變更，保障工程的工期。
3、投資管理
加強日常現場巡查，避免因管理不到位造成的工程變更；加強甲供材料設備使用損耗的檢查、分析與監管，認真核實施工企業上報工程量防止虛報、多報給公司造成損失
4、質量管理
建築房屋工程質量是企業形象的體現，工程部成員一定要樹立精品意識，主體工程涉及安全重要性不必多談，裝飾裝修工程一定要堅持「樣板引路，樣板先行」的原則，大面積施工前先進行樣板施工經監理、甲方驗收合格後在開始大面積施工。特別是內部公共部分裝修、 外牆保溫、外牆飾面磚（漆）等分項分部還可在合同中註明要求達到的標准和適用驗收規范。
5、安全管理
甲方項目部最好應設專職安全工程師，加強過程監控、日常巡查、安全教育，針對不同天氣情況（冬季、雨季、大霧等）定期進行專項檢查，並制定獎罰措施，如發現現場哪個工人未戴安全帽罰款50元等等。漢壽有幾個樓盤都是這樣做的
6、檢查評比
每月可舉行橫向（同一項目不同標段）、縱向（不同項目之間）檢查評比，這樣檢查要能達到公開、公平、公正評價項目的目的，通過獎勵先進，鞭策落後，使工程按合同制定的目標發展。我原來的開發公司就是這么做的。
F. 房地產項目部主要管理哪些方面的工作
項目經理崗位職責
一、
項目經理是公司在該工程項目的代理人，
代表公司對工程項目全面負責，
是
安全生產和工程質量的第一責任人。
二、認真貫徹執行公司質量管理體系標准。
三、
遵守國家和地方政府的政策法規，
執行公司的規章制度和指令。
在該項目中
代表公司履行合同執行中的有關技術、工程進度、現場管理、質量檢驗、結算與
支付等方面工作。
四、主持制定項目的施工組織設計、質量計劃，編制年、季、月施工進度計劃。
五、深入施工現場，處理矛盾，解決問題。不斷完善經濟制度，正確處理工期、
質量和效益的關系。
六、搞好施工現場管理和精神文明建設，關心職工生活，確保安全生產，抓好消
防保衛，保障職工人身、財產的安全。依法參與涉及職工利益的重大決策，維護
職工利益，做好睏難補助工作，並對病、傷、殘職工的慰問。
七、做好項目的基礎管理工作，保證文件、資料、數據和信息等准確及時地傳遞
和反饋，及時進行工程結算、清算。
八、完成公司交辦的其他工作。
G. 成為一個優秀的地產項目總經理需要具備哪些特點
總經理應應具備的自身素質？
1、注重情商管理，掌控全局，依勢嬗變，直面復雜狀態，樹立領導風格，激發團隊士氣，授權有術；
2、10年以上房地產企業全面管理工作經驗；、房地產開發總經理的知識結構要求他一專多能，多元共生；
3、具有大中型房地產項目的實際操盤經驗，熟悉房地產行業全面運作、經營管理及各部門工作流程；
4、綜合運用所有知識管理好人和項目，在團隊管理方面有較強的領導技巧和才能；
5、具有敏銳的商業觸覺、優秀的領導能力、出色的人際交往和社會活動能力；
6、善於協調、溝通，責任心、事業心強；
7、親和力、判斷能力、決策能力、計劃能力、談判能力強；
8、良好的敬業精神和職業道德操守，有很強的感召力和凝聚力。
房地產開發企業的特點是人才密集、資金密集、專業性強，要成為一名優秀總經理需要具備如下的知識結構：
1、人才經營與組織創新知識
2、地產規劃、建築設計與環境藝術設計知識
3、智能建築與IT運用知識
4、地產融資與財務管理知識
5、建築項目管理知識
6、地產營銷知識
除了知識以外，具備開發戰略與開發模式創新能力是更高的境界。房地產開發不能總是停留在房地產專業領域，大家都在比總體規劃、建設設計、建築施工、小區景觀等專業層次，最後房地產開發同質化嚴重。如果跳出房地產局限，從文化發展的高度，將房地產與其它產業結合進行泛地產開發，賦予房地產更深的文化底韻，尋求開發模式的創新，這是真正的房地產企業家精神。
房地產公司總經理應該具備的以下能力：
1、駕馭全局的能力 重點要准確把握市場，制定正確的項目運營戰略，明確主要贏利來源，善於把控房地產開發的關鍵環節與贏利點，善於運用公司品牌進行低成本融資，在投資管理方面，善於調控優化投資決策模型，權衡風險與收益比例。根據人才經營理論，建設優秀房地產開發團隊，駕馭整個艦隊沿著集團確定的正確的戰略方向前進。
2、學習能力 優秀的職業經理人需要具備超強的學習能力，競爭環境在改變，這就要求我們不斷學習。
3、資源整合的能力 不僅能夠整合有形資產，更重要能夠整合無形資產，在無形資產運營方面具備較深造詣。房地產企業之間的競爭不僅是單個企業或單個項目的競爭，而且整個價值鏈的競爭，只有將不同的社會資源，按照企業目標和利益共享的思想，通過共享信息與知識，降低整個成本。
4、企業品牌的塑造能力 優秀的管理團隊、充滿活力與進取精神對於銀行是一種信心保證，對於客戶來說，選擇住宅就是選擇值得信賴的發展商團隊。多年來，我經常和新老客戶直接溝通，取得大量第一手資料，誠信務實，為老百姓提供優秀的產品，不僅是企業贏利的需要，更是有良知的職業經理人應該承擔的社會責任。
H. 房地產企業如何進行異地開發項目的管理
1. 管控方式選擇的目的和內容
房地產開發企業屬於高地域性的行業，對於「多項目」 、「跨區域」開發項目的管理是一個成長型開發企業必然面臨的管理問題。項目管理理論精闢地指出「項目管理的精髓，一是系統思考，二是受控」 。 房地產開發企業面臨著大量項目管理問題，在保證項目管理實施主體對項目全面管理和系統思考（整體性、最優性、關聯性、實踐性）的基礎上，在房地產企業內部實施高度有效的內部控制就顯得尤為重要。
現代房地產企業內部控制的方式主要有：目標控制、授權控制、不相容職務分離控制、文件記錄控制、資產與記錄保護控制、獨立稽核控制等幾個方面。從房地產開發項目價值鏈形成過程看，房地產開發企業又應從市場調查、產品研發及建築策劃、規劃設計、工程施工、材料采購、銷售及售後服務等環節實施控制，以實現開發利潤最大化。
2.管控方式的選擇和方法
1）合理劃分和配置職能職權，強化各級職能專業化管理力度。
①為了有利於跨地域開發項目的管理控制，必然形成合理劃分職能職權的分級管理方式。建議在決策職能的縱向分配上，經營決策權集中在總公司或集團的最高層
②強化各級職能部門專業化管理的力度
A進一步強化《管理標准》中各職能部門的管理職責的執行力度，提升總公司各職能部門管理人員對項目部和項目公司各級管理人員的指導管控力度。
B為公司各職能部門配置必要的專業人員，並由總公司對口職能部門組織崗前培訓，崗中檢查、考核，保證「合格」上崗，「健康」在崗。
C加強總公司對泗洪公司項目管理工作的定期例行檢查和不定期抽查的頻率，隨時指導工作，發現問題，解決問題，加強過程式控制制力度
3.投資以及資金管理方式
房地產開發屬於資金密集型企業，一般房地產項目的資金來源主要有三個方面。即：自有資金，銀行貸款，預收款投入。為了減少項目啟動資金，盡快實現銷售資金再投入，保證現金流的良性循環以及投資款的專款專用，實現預期開發利潤，控制投資突破的風險，建議在投資以及資金管理上，實施項目資金預算（計劃）控制方式。具體方法為：
①依據開發項目審批後的方案編制開發項目投資估算。
②為了保證資金預算（計劃）的細化和過程式控制制，按照估算>概算>預算>結算的要求。分階段對投資控制基礎數據進行細化和調整。避免突破投資預算（計劃）的風險
③投資估算及預算（計劃），由總公司財務部負責編制和調整，成本部配合
4.營銷費用及銷售收款管理
①營銷費用控制方式：營銷費用控制方式建議按照總公司投資計劃指標 和項目營銷費用構成（銷售人員工資、獎金、提成、福利、差旅、銷售機構折舊費、維修費、物料消耗費、廣告、宣傳費、代銷、銷售服務、預售許可等費）分
類設置，分項控制指標，按計劃實施。
②營銷收款控制方式：
銷售與回款是決定開發企業經營長期績效的一個主要業務領域，它直接決定影響企業資金效率和利潤水平。特別是異地項目，為了實現銷售和收款的有效管理，避免銷售和財務兩張皮，達成銷售和回款管理上的一致性。建議進一步完善銷售和收款流程，根據業務流程及成熟房地產開發企業的做法 ，在六個核心業務方面加強控制和完善。具體管控分工，由營銷部組織實施，財務部監督、指導落實。
5.項目成本控制方式
進行一項房地產開發都會經歷以下步驟：投資機會尋找、投資機會篩選、可行性研究、獲取土地使用權、項目營銷策劃、規劃設計與方案報批、施工與竣工驗收、出租出售經營與物業管理。