1. 房地產成本管理
你所舉的費用例子都是小額費用，在房地產開發中連1%的比重都不到。我大概回說下：
1、買地時需繳納土地答款的契稅，稅率是土地款的3%，還有青苗補償費、拆遷補償費。
2、項目開發前，要支付設計費、勘察檢測費、評估費、測試費、招投標費及其他一系列中介機構費，約占整個項目開發的3-6%。
3、在項目開發過程中，需要向第三方支付監理費、測試費等。向政府部門支付三防費、高等教育費、城市建設配套費、建築噪音費、消防宣傳協辦費、水土流失防治費等，此類費用由當地投資環境決定，一般是不超過3%的。若還有銀行貸款（這簡直是一定的），還要支付利息費用和手續費。
4、項目結束時，支付的費用不大，主要是竣工驗收時產生的費用。但是你要支付物業維修金和保修金，此類雖然不是費用（8年後退回），但作為一個正常的房開企業，是無法收回這筆資金的——8年後您的公司在不在都是問題。
費用類大概就是這么多了，至於開發的成本，說起來就太多了。祝你好運！
2. 房地產成本管理方法有哪些
成本控制和管理歷來是企業管理的重心，房地產開發企業亦然。本人結合多個房地產項目（如CBD重點工程藍堡國際公寓）的經驗，總結了一套「成本管理方法」。該方法主要用來及時、准確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控製成本提供標准和控制手段。成本管理方法主要融合如下內容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。三者結合財務軟體的報表開發功能，相互融通，但又各有側重。 一、合同管理 公司所有重大經濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經有了一個很扎實的平台。 1.合同匯簽與分類。 合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標准、到場時間，或工程進度及質量標准，避免合同管理與工程管理不協調。 結合房地產開發企業實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地徵用及拆遷合同、前期工程合同、建築安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備（電梯）合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。 2.合同的錄入與執行。 將已分類合同結合財務軟體的報表功能，設計出能自動提取數據的「合同款項支付單」，使每一次付款都能迅速而有效地處於控制狀態中。合同錄入後，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排並報主管領導，從而較好執行合同。 3.報告。 按周申報合同清單及匯總統計表。 二、工程預算及資金瞥理 參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。 1.工程預算的編制、錄入。 工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢後，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以後的財務核算工作也便有了「有的放矢」的目標。工程預算的錄入指成本會計結合財務軟體的報表開發設計功能，錄入到本公司自行設計好的房地產開發成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日後財務軟體自動提取實際發生額時，能與工程成本預算數有同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；並為事後的經驗總結和新開發項目的成本管理與控制提供參考和標准。 2.工程款支付。 各用款部門填寫用款單時，按「工程項目。分部工程——分項工程——單位工程」寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，並將此信息上報主管領導。若付款，則付款後成本會計也能准確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。 在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足「先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流」的要求。
3. 怎樣進行房地產成本管理
房地產開發從立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產生一定的成本，也會影響下一階段實施而產生的費用，就是通常說的動態成本。從橫向說房地產公司一般有行政管理部、人力資源部、產品研發部、營銷部、工程部、成本部、財務部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產生相應的職能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制體系：成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位。說的直白點就是橫豎都管，縱向管開發成本，橫向管部門費用。
建立成本管理體系，需要按照項目投資的構成進行分解，或直接按照公司的「組織架構」的職責進行分解，分解到執行主體，而且細化到對應責任人，令全員實施自覺的成本管理行為，一般統稱目標成本。
項目總投資主要包括土地徵用及拆遷費用，前期工程費用，基礎設施建設費用，建築安裝工程費用，公共配套設施建設費用，不可預見費用，管理費用，開發間接費用，銷售費用，開發期稅費，財務費用等等。
成本管理一般分以下幾個階段：
1、項目總投資估算階段 ；
2、項目總投資估算深化；
3、工程概算與設計 ；
4、 項目總投資預算；
5、項目施工階段成本管理 ；
6、工程竣工結算 ；
7、項目總投資決算 。
4. 房地產成本管理包括哪些方面
房地產抄成本管理包括項目發展階段的測算成本、設計階段形成的目標成本、項目執行過程中的動態成本、項目結算後形成的核算成本，沉澱成本資料庫，真正實現成本控制、成本核算與經驗復用的目標。是基於「目標成本+責任成本+作業過程式控制制」的現代成本管理體系而開發的系統。
5. 房地產一級開發成本管理的特點主要是什麼
關鍵字：房地產 房地產開發 成本管理 一、房地產定義及其特點 房地產又稱不動產，狹義的房地產是指房屋的建築部分與建築地塊有機結合的整體和它們衍生的各種物權。房地產與其他形態的商品相比，具有以下特性: （1）不可移動性。房地產最重要的一個特性是其位置的固定性或不可移動性。不過，房地產的自然地理位置固定不變，但其社會經濟地理位置卻經常由於城市規劃的制定或修改、交通建設的發展或改變等因素經常在變動。當房地產的位置由劣變優時，其價格會上升；反之會下跌。 （2）長期使用性。土地的利用價值永不會消失，這種特性為不可毀滅性或恆久性。但我國房地產的長期使用性受到了有限期的土地使用權的制約。 （3）附加收益性(適應性)。房地產本身並不能產生收入，房地產的收益是在使用過程中產生的。房地產投資者可以在合法前提下調整房地產的使用功能，使之即適產特徵，又能增加房地產投資的收益。 （4）異質性。這是指市場上不可能有兩宗完全相同的房地產。但由於其坐落的位置不同，周圍環境也不相同，這兩宗房地產實質上也是不相同的。 （5）資本和消費品的二重性。房產是大多數中國人民最昂貴的固定資產，同時也是普遍中國人一生中最昂貴的消費品。 （6）易受政策影響性。在任何國家和地區，對房地產的使用、支配都會受到某些限制。 （7）相互影響性和社區環境影響性。一宗房地產與其周圍房地產相互影響，房地產的價格不 二、加強房地產開發成本管理的意義 「利潤=銷售收入—成本費用」這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。房地產開發本身就是一種投資大、風險大、周期長、管理復雜的項目。在房地產炒得沸沸揚揚的今天，各方面都要冷靜、理性對待，對於開發商來說最理性的事是控製成本，多關注點成本，少關注點房價。因此，隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。開發商進行房地產開發要想獲得利潤，必須降低開發成本，嚴格控制各項費用支出。 同時兼顧各種業態，比如隨著我國國力的增強、人們生活水平的提高，以及人們對網球觀念的改變，...
6. 如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系
如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系類別:我的文章 評論(1) 瀏覽(175) 2010-07-09 07:45 標簽：如何建立以目標成本為核心的房地產成本管理體系 對於房地產企業， 成本管理系統應包含三個層面的內容， 最基礎的是成本管理的流程與制度 體系， 其次是每一個階段的控制要點和知識積累， 第三個層面是從公司的戰略角度優化成本 結構。 成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、 動態成本管理體系、 成本後評估體系 以及責任成本體系，分別從事前、事中、事後反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本 控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節 的成本控制的知識與經驗的傳承， 從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大 戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標准化、戰略采購等。 一、 目標成本管理體系 所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃， 目標成本是項目在 開發過程中成本控制的依據之一，也是編製成本責任考核指標的基礎文件。 由於房地產企業自身的特點， 地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細， 但是房地 產工程成本管理要實現主動控制，就要做到「算了以後再做」，而不是「做完後再算」，要實現 這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。 在實際操作中， 最關鍵的是目標成本核算對象的劃分及目標成本結構與財務等銜接。 其中目 標成本的核算對象的確定與劃分應滿足成本測算、 便於成本費用的規集、 便於成本的及時結 算、適應成本監控四方面要求。 為了減少重復勞動，應注意目標成本結構與財務結構的銜接，具體要考慮6個方面： 1. 財務和成本核算科目統一，可以根據實際需要進行來調整。 2. 項目合同付款管理與總帳的一致，減少重復的勞動，提高效率。 3. 總帳與結算系統的一體化，方便現金的管理。 4. 以動態成本為基礎的年度成本結算方式，做到動態成本與核算成本的一致。 5. 方便全項目動態成本管理，准確控制項目的成本。 6. 方便編制項目的資金計劃，提高資金計劃管理能力 良好的目標成本管理貫穿於項目的規劃設計、方案設計、擴初設計、施工圖設計等設計全過 程，具有以下四方面的作用： 1. 提供規范的目標成本測算結構，避免漏項。 2. 統一測算口徑，方便多方案對比分析和最終決策。 3. 直接引用成本經驗系數，大大提高測算效率。 4. 藉助成本測算數據，使個專業部門有理有據參與設計優化工作。 二、 責任成本管理體系 目標成本制訂以後一定要將成本逐項分解到部門，並建立控制的標准。 在制訂目標時，要 按細項列出清單並劃分責任部門， 通常建造成本按發生程序劃分責任部門， 建造成本以外按 成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。 「責任成本體系」的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，並藉助技術經濟指標反饋、考 核評價其職責履行情況。「責任成本」回答的是在「成本管理相關業務」中誰來做、做什麼的問 題。 誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？做什麼？這些崗位分別對哪些成本控制指標負 責？怎麼負責？如何評價？ 「責任成本體系」包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完 成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在「組織架構」的層 面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少「目標與執 行脫鉤」現象的出現，真正做到「權責明晰，有據可依」 三、 動態成本管理體系 由於市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進 行過程上的動態管理， 而要進行有效的動態管理， 必須建立詳細的和可操作的動態成本信息 系統以及保持動態的監控。 如何實現動態成本的測算？——一個中心，三條主線 動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大 的部分，其「高變動性」決定了它是成本控制的重中之重。而「非合同性成本」，如「政府報批報 建費用」等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性， 反映在實際業務中，就表現為「變更黑洞」、「款項超付」等成本失控現象頻頻出現。所以，我 們在成本管理中必須「以合同為中心」，建立動態成本台賬。 三條主線：「動態成本」、「實際發生成本」、「實付成本」。「動態成本」反映任意時段項目的綜合 成本及結構分布；「實際發生成本」指的是項目當前已審定的工程量，與「動態成本」對比可反 映出項目整體進度；「實付成本」指的是實際已支付的款項，與「實際發生成本」對比反映出款 項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。 四、 項目後評估體系 提高成本預測的准確性是成本管理的難點之一， 方法之一是通過後評估來改進， 同時可以提 高成本管理的有效性， 因此在項目工程竣工並在結算完成後要進行項目的後評估， 主要從以 下幾方面評價： 1、比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的准 確、合理性） 2、對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性） 3、分析各期《項目動態成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性） 4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響 5、考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的 合理性）
7. 房地產成本管理系統有哪些特點
房地產成本管來理系統的特點有成自本管理的核心思想，通過合同規劃實現成本全過程式控制制，全成本的動態管理，強大的合同台帳管理，嚴謹的成本控制體系，績效考核數字化，全方位的合作夥伴管理，精細化的甲供材管理，完備的事前評估及控制機制以及靈活強大的自定義報表體系。
8. 房地產公司成本管理的內容都包括什麼
成本管理
1. 作業目的
向公司所屬各開發項目提供系統的成本管理的基本方法，旨在統一和規范財務人員的實務操作，使項目成本得到動態的有效的控制和管理。
2. 主管崗位 總會計師：批准籌資和收支計劃，審批每筆支付（必要時可限額授權），統籌公司的資金安排，協助指導處理相關疑難問題。
主辦崗位 成本核算：按作業要求和描述操辦具體業務。
3. 作業要求
3.1 建立全面的預算體系：校核可行性報告（初稿）中的總投資計劃，定稿後據此編制項目財務預算和年度財務預算。在續後的開發過程中根據項目開發和資金收支的實際情況作相關的滾動調整，並將調整和執行情況及時與項目經理溝通。
3.2 合理安排資金：對項目經理提交的年，季和月度資金收支計劃，本主辦崗位應從充分利用資金的時間價值、努力降低資金使用成本的專業角度提出優化建議，並與項目經理協調平衡一致，報總經濟師批准後執行。
3.3 設立台帳：每個開發項目必須單獨設立全套成本台帳，正確歸集開發成本和結轉銷售成本。
3.4 統一會計科目和核算辦法：本主辦崗位應遵守統一的財務管理制度，按照統一的開發成本科目的核算內容進行賬務處理。並將核算對象如何劃分的辦法告知項目經理，使項目經理在申報項目收支時能正確對應（詳見作業指導書《成本核算》）。
3.5 加強與項目組的業務溝通：本主辦崗位應及時了解項目開發的總體情況，收集資料，每月與項目組的成本控制崗位人員核對數據，隨時糾錯防漏，保證財務數據的正確性。
3.6 做好稅收籌劃：本主辦崗位應熟悉國家和地方房地產行業的稅收政策，掌握稅收政策的最新變化，與對口稅務部門的經辦人員保持良好的人際關系。在與營銷策劃和項目經理協商一致的前提下合理安排收支節點，爭取最大的稅收優惠，做好稅收的籌劃工作。
4. 作業描述
4.1 項目前期的財務管理
4.1.1協助總會計師參與可行性報告和項目計劃書的編制，確定資金來源，按照項目組辦齊四證的時間節點籌劃貸款，對照項目組的支付計劃和營銷部門的回籠計劃提出優化建議，並取得完全一致的結論。據此編制籌資計劃。
4.1.2 本主辦崗位必須對項目進行全面熟悉了解，根據項目開發進度陸續地及時地收集以下相關資料，以供貸款和財稅部門審查需要。
4.1.2.1 可行性研究報告和項目計劃書；
4.1.2.2 土地受讓合同；
4.1.2.3 政府批準的規劃總圖，由項目經理在圖上標明分期實施的范圍，每幢單體的層數，用途和施工編號；
4.1.2.4 網路計劃圖及調整說明，工程進度計劃；
4.1.2.5 四證：房地產權證（土地部分），建設用地規劃許可證，建設工程規劃許可證，施工許可證。
4.1.3 按照公司統一設置的科目體系（詳見作業指導書《成本核算》），設立合同台賬和會計台賬，如本項目有特殊情況需要增設與規定科目平級的科目，應報總會計師批准，如在規定科目下級增設科目，應向總會計師備案。
4.1.4 聯系項目公司對口的稅務部門，了解和研究對口稅務部門的稅務政策，辦理申購稅務發票等業務。
4.2 施工階段的財務管理
4.2.1 確定或調整次月資金計劃。本主辦崗位在每月末審核項目經理上報的次月用款計劃，如發現與原計劃不符的，應要求項目經理附送經總經濟師批準的書面報告，據此調整資金計劃。
4.2.2 合同台賬登記。每個合同在第一次撥付款項時，應建立該合同的台賬（詳見附表一《項目合同執行情況表》）並於今後每次付款時按規定格式登記。將合同中的相關經濟條款，合同簽章等主要內容的復印件附在憑證後。同一開發項目的合同（包括附件，補充協議等）必須集中裝夾（或裝袋）保管，其中合同做一級編號，合同所附的附件，補充協議等做二級編號。所有編號必須連續，以保證合同資料的完整。合同履行完畢後，將附表一和合同資料合並裝訂成冊隨項目完工當年的憑證一起保存。
4.2.3 工程付款管理。本主辦崗位收到項目經理上報的《工程用款申請表》（詳見附表二）後，除仔細校對數據是否有計算錯誤，用款類別有否填錯，發票是否正規外，應核對以下內容並據此判定屬於正常用款或特殊用款：
4.2.3.1 正常用款的判定條件是：施工單位編制的驗工月報已經投資監理和項目經理的審核；申請用款的額度在合同約定范圍之內；而且用款額度已列入本月資金計劃。屬於正常用款的，本主辦崗位在申請表上簽字同意，轉報總會計師批准後交出納支付。出納在申請表的實付記錄欄填寫本次實付金額和出賬日期後復印一份交還項目經理。由現場的成本控制崗位人員據此登錄在現場的「工程撥款」台賬上。
4.2.3.2 特殊用款的判定條件是：如申請用款的額度不在合同約定范圍之內，需由項目經理附送補充合同，此補充合同須經原合同簽署人簽署，並經合同管理部門確認；如申請用款的額度沒有列入本月資金計劃，項目經理需附送書面的陳述理由並經總經濟師批示同意。本主辦崗位在收到上述資料後，應根據付款依據是否充分、本月資金計劃是否還有餘量等情況在申請表上簽署意見，報總會計師批示。總會計師如有異議，應和總經濟師再次協調，如不能取得一致意見，可在申請表上簽署意見後報總經理最後批示。
4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定條件的，本主辦崗位應於拒付，否則須承擔失職責任。
4.2.4 如實際發生預算外付款的，本主辦崗位應隨即滾動調整項目的財務預算。
4.2.5 本主辦崗位應在每月的固定日，向項目經理提供合同執行情況匯總表（詳見附表三）。與項目組核對項目資金的使用情況，確保雙方數據的正確和一致。
4.3 工程竣工後的財務管理。項目竣工並取得大產證後，應及時將開發成本結轉至開發產品。有時因種種原因需要提前結轉的，應由總會計師與財稅或審計部門事先溝通協商。
為能准確地計量開發成本，本主辦崗位需要做好以下工作：
4.3.1 合理測算預提成本費用：本主辦崗位應會同項目經理和成本控制崗位人員清理所有尚未執行完畢的合同，對尚未支付（包括尚未簽訂的合同）的成本進行測算和預估。測算預提成本費用時務求合理，力爭精確，並須項目經理簽字確認。本主辦崗位據此將預提成本費用按對應的明細科目入賬，然後調整項目的目標總成本。
4.3.2 預提成本費用必須設立台賬（詳見附表四《預提成本費用明細表》），並將實際發生的支付登記入賬。每月將此表復印交項目經理核對直至項目組撤消。預提成本費用如有節余，應劃轉至當期利潤。
4.3.3 項目決算：施工合同如是包乾性質的，那麼合同價加上合同外費用的審計價即為決算價；施工合同為費用開口或暫定價性質的，則應以審計價為決算價。審計報告除應明列確定的直接費和所有合同規定的費率外還應對甲方代墊的如審計費，水電費，甲供建材設備的定額返回款等等所有墊付款進行清算確認。
4.3.4工程保修金：按合同規定的決算價比例提留。在保修期內如需動用保修金，須附原項目經理的書面報告並獲總工程師的批准。待保修期滿，且物業管理單位蓋章確認無質量糾紛後由原項目經理書面報告，總工程師批准，將保修金余額退還施工單位。