什麼是房地產拓展

『壹』 房地產拓展經理職能是什麼

一般都是在代理公司才有的職位，是來拓展新項目的

『貳』 房地產行業的拓展專員是做什麼的

房地產市場拓展專員：
工作職責：
1 .1負責區域市場開拓、
1 .2巡訪責任范圍內的區域市場，尋求市場及項目開發機會。
2 .1開發商的約見、接洽、商務談判
2 .2根據開發商合作意向程度，有重點地選擇開發商進行接洽和談判事宜，爭取合作機會。
2 .3應將當日業務情況向上級主管匯報，並根據情況提出合理化建議。
2 .4根據本區域市場狀況及具體個案，確定目標項目進行接洽。
2 .5逐步建立與房產相關企業共同合作的網路。
2 .6鞏固已開發項目的同時維護原有項目使工作有延續性。
2 .7每星期應整理本區域業務進展和完成情況。分析原因，並向上級主管匯報，並根據情況調整業務戰略。
3 .1客情維護事宜
3 .2與開發商建立良好的客情關系，爭取合作和再次合作的機會。
4 .1完成市場及項目調研分析工作，為開發市場及項目營銷提供支持
4 .2負責日常責任區域調研和受經理委派調研目標市場及項目調研並及時將信息匯總整理。
4 .3獨立或協助完成階段性區域市場分析。
5 .1參與其他部門協同工作
5 .2根據總監委派負責與策劃部項目小組營銷策劃過程中溝通、探討及相關信息資料交流事宜。
5 .3根據公司整體運營及臨時性事務需要參與其他部門配合工作。
6 .1建立負責區域市場及項目信息資料檔案
6 .2將市場及相關項目信息資料（土地、項目及潛在供應；城建規劃、開發公司、代理公司）整理歸檔，定期更新。
6 .3區域內各項目每月銷量收集整理，出月報，為公司決策和市場分析做出有利支持。發現市場及相關項目異動情況及時向經理或總監匯報，以保證部門對市場的敏感性。
7 .1其他業務工作項
7 .2根據團隊目標制定周期工作計劃並積極實現目標。
7 .3負責在規定期限內完成上級布置的階段性工作任務。
7 .4定期向上級匯報市場工作、商務合作的進度情況及工作程度。

『叄』 請問房地產公司的土地拓展崗具體是做什麼

1、投資崗位是幹嘛的？

投資崗全稱又為投資拓展崗，具體職能為負責為企業履行拿地的職責，我們都知道房地產行業是一個高度依賴土地的行業，沒有土地就沒辦法進行後續的開發，尤其是在現今優質土地越來越少，競爭越來越激烈的市場背景下，優質土地的儲備成為了各大房企戰略制定的重中之重（近年來頻頻地王現象足以說明）。巧婦難為無米之炊嘛！投資拓展部無論是在任何一家房企或是房企里的任何一個區域公司大多均由大Boss直接管理，因此說投資崗為任何一家房企的核心崗位毫不誇張。

2、投資崗的工作內容有哪些？

各大企業投資崗的工作內容大體相同，我把投資工作的內容簡單做了一個流程圖：

①土地信息

干投資的第一步便是要獲取土地信息。獲取途徑主要有集團/政府/合作單位直接推薦，通過個人資源獲得信息，還有一種笨辦法就是通過城市的排查進行獲得。現在在大型房企裡面，土地信息很多都由集團或公司領導直接給到你，對於一個剛畢業的學生或是入行不深的人是很難獲取到優質的土地信息的，可以說資源及人脈在這一環節中扮演著極其重要的角色。現在市場上有很多所謂的「串串」，即是通過倒賣土地信息來獲取收益的，但層級較低的串串多是不靠譜的，推薦的土地或項目資源也多不靠譜。城市排查的方法雖然比較笨，但一般來說效果還是不錯，這個方法即是指你在城市當中看到一塊空地，通過各種關系去尋求這塊土地信息的歸屬方，進而去尋求下一步的合作。

總的說來，這一步是投資拿地最關鍵的一步，只有獲取好的土地信息才有可能獲取到優質土地，這也是極其考驗公司和個人的人脈資源的。

②項目踏勘

獲取到土地信息以後，就要動身前往目標地塊進行踏勘。踏勘主要包括去熟悉地塊所在的城市、區位，並了解地塊的現狀（有無高壓線等不利因素，有條件可以啟用無人機），通過踩盤去了解周邊項目的產品及銷售去化情況，必要的時候還可以去拜訪一下當地的政府或者做做客戶訪談，側面打聽一下當地人對於這個區位甚至是這個地塊的看法。這一步主要是採集地塊的信息，越詳細越好，以便用於後序的分析所用。

③項目研判

信息採集回來後，一般都要寫一個項目研判報告。怎麼寫呢？剛入行時往往不知從和說起，怎樣才能判斷這個地塊好不好？有沒有項目成功的可能性？做得多了，總結出來一般也就是從以下幾個方面去思考：城市分析、區位分析、市場分析、項目分析。城市分析主要看幾個指標：GDP、城區戶籍人口/常住人口、三產比例、人均可支配收入、汽車保有量等等，判斷一下這個城市的基本面。區位分析就很好理解了，李嘉誠常說「區位、區位、區位」，好的區位意味著項目也就成功一半了。市場分析主要時判讀當地房地產市場的庫存去化情況，如庫存周期還有多少年？當地熱銷的產品戶型時什麼？銷售價格如何？等等，分析以後你就應該去思考這個市場有沒有自己公司進入這座城市的機會。最後便時項目分析，主要時看項目內有無高壓線、拆遷、地質情況已經土石方量是不是很大等不利因素。

這樣分析下來，作為一名合格的投資人員你心裡也應該能大致得出結論，判斷這個項目能不能做了~

④營銷市調

你覺得這個項目初步判斷可做以後，向領導匯報爭取立項，立項同意以後便可以深入跟進這個項目了，如何才叫深入跟進這個項目？那就得叫上公司各個專業版塊的同事專業的來分析各專業條線的問題。比如這一步你需要叫上營銷部的同事前往目標地塊進行專業的市場調研（簡稱市調），他們會更深入地對目標地塊所在區位所有的競品進行踩盤了解，最終會形成專業報告。詳細分析這座城市的市場庫存、去化周期、產品建議、售價建議、客戶來源等。

⑤設計強排

這個時候設計部的大神便可以登場了，設計部同事拿到紅線圖及地形圖（投資提供）以及營銷部同事提供的產品建議（會詳細羅列建什麼樣的產品，高層、洋房、別墅各建多少體量；戶型有哪些等），進行設計方案強排，最終得出本項目的最終規劃指標。

⑥投資測算

你拿到設計給出的規劃指標以後，便可以根據公司的成本數據以及營銷給出的銷售數據進行投資測算了，當然這中途會要求成本、營銷、財務、設計各專業版塊的支持。最終便可以得出各大公司比較關心的兩大指標：項目凈利率、IRR。各個公司對這兩個指標的要求往往不同，一般來說項目凈利率的要求行業內普遍在10%-20%左右。

⑦集團評審

投資測算出來，項目凈利率及IRR都滿足公司基本要求以後，便可以准備相應的資料前往集團進行評審了。最終獲得相應的項目授權價。

⑧拿地程序

集團評審通過以後，就可以進入實際的拿地程序了。招拍掛項目就准備進入招拍掛程序，合作收並購項目就准備進入最終的收並購程序。

『肆』 房地產業務拓展是什麼

廣義上講是房地產公司項目定位、策劃、營銷、推廣。狹義指的是業務員在現有渠道內的銷售成單，或者在銷售渠道之外主動積極的拓展業務渠道，增加客戶量，增加成單。從坐在屋裡銷售，改到主動出擊銷售。

『伍』 如何做好房地產土地拓展

做好房地產土地拓展的五個方法：
1.規劃設計必須以人為本，以住戶的生活舒適方便為本。
這應該是最高原則。樓盤建成是讓人住的，要住七十年，必須對住戶的七十年（幾乎是一輩子！）負責。許多規劃設計在簡單潦草倉促完成的同時，給住戶留下的是長期的隱患。西安融發沁園的最初設計方案中，小區主入口在主幹道上，人車混流；而主入口旁邊不遠就是一個紅綠燈十字路口，一旦紅燈亮起，排隊的車輛即可一直排到小區主入口，而且旁邊還有公交車輛的車站，可以想像將來小區業主的車輛出入會遇到多少麻煩！經過我們的再三堅持，這個方案終於做了修改，把車輛入口改為另一個地方，做到人車分流。這些細節看起來是小事，其實有大隱患，萬萬不可等閑視之。「規劃方案無小事」，一個細節留下麻煩，住戶會抱怨一輩子。這種細節就顯示出設計師完全沒有從用戶的方便舒適角度考慮問題，只是簡單地從平面布局的美學效果出發做設計，犯了一條大忌。
2. 規劃設計必須符合項目定位，不要偏離定位去追求不切合實際的東西。
項目定位是一個項目的根本大綱，框定了規劃設計的方向，背離定位就會做出完全不能用的方案。深圳寶安碧海名園項目，定位是中小戶型的白領社區，價位適中，檔次中等，但設計院做出了一個出人意料的中庭園林景觀設計，在大約一萬平方米的中庭里，布置了「地中海」、「愛琴海」、「波羅的海」，連成一個完整的水系，加上噴泉、疊水、五個水幕牆，完全是頂級豪宅的景觀設計！粗略計算一下，每平方米的造價要幾百元，而物業管理的運轉費用更高得可怕，這樣一個中檔小區，向業主收取的物業管理費是很有限的，而單只是水景的運轉費用，一年就需付出三十多萬元！誰來承擔這筆費用？這就是設計師背離項目定位的典型例子。
3. 規劃設計應該充分考慮將來物業管理的方便。
現在物業管理已經成為樓盤項目成敗的一個重要方面，「買不買房看環境，掏不掏錢看戶型，滿不滿意看管理。」以前設計方案是不考慮物業管理的，而現在策劃項目時就必須提前考慮物業管理的各種問題。湖南株洲的明珠花園，最初的規劃方案是上海一家著名設計院提供的，以一個湖為中心，湖周圍一圈是獨棟別墅，別墅外圍是多層住宅，再外圍是小高層住宅。設計師的想法很簡單：讓別墅的業主最接近湖景，可以從客廳、卧室的落地玻璃窗內直接欣賞湖光水色。但是他沒有考慮到：這個湖不是別墅業主獨享的，而是小區全體業主共享的，那些住在多層、小高層的業主要去湖邊散步遊玩時，都要從別墅的花園、門前甚至窗前走過才能到達湖邊，別墅的業主經常受到這種門前屋後紛紛來去的干擾，個人隱私無法得到有效保護。後來調整了規劃方案，把一個湖變為兩個湖，內湖是別墅區獨享，外湖是小區業主共享。這樣，別墅單獨成區，物業管理和安全保護工作都以橋為界，相對容易一些。
4. 規劃設計在條件許可的前提下，應該盡量考慮項目營銷的方便。
營銷在規劃設計上有兩個基本要求，一個是賣點，一個是賣相。賣點要實在，比如深圳寶安碧海名園項目，最大的賣點是戶型設計，所有的戶型全都是錯層，每戶送20平方米左右的一間或兩間房，廣告口號是「經典戶型，買一送一」。而在那些戶型比較一般的項目上，我們就力求環境景觀園林設計有些出彩的新意。石家莊天山花園項目，最初的設計方案並未考慮到開盤銷售的賣相，在小區布局和分期建設方面都只考慮居住和施工的方便。後來我們提出「先做賣相」的觀點，堅持要求項目開盤時必須完成一個漂亮的小區大門、一條主軸景觀商業大道、一處中心園林、一個布置精美的會所（兼做售樓中心）、一組精心裝修溫馨舒適的樣板房。開發商按照我們的要求，首先在一期施工中完成這五個工程，項目就具備了良好的賣相。現在許多項目在樓房建好之前，先做好環境景觀園林，目的都是為了營銷的需要。開發商只有完成銷售才能實現利潤，因此不得不要求設計規劃工作也為營銷服務。
5. 規劃設計除了遵循專業規范以及技術要點之外，還應盡量考慮中國傳統建築景觀學說的基本禁忌。
一般來講，容積率、建築密度、綠化率等技術要點都是規定死的，只能在這些前提下做規劃設計。但傳統建築景觀學說，很多設計師都不大了解，所以經常在這方面出問題。另外，在樓盤規劃和戶型設計方面，關於路沖、角沖、門沖等等基本禁忌，都是只要稍加註意，就可以完全避免的，關鍵在於設計師必須懂得這些基本禁忌。

『陸』 房地產的市場拓展部工作職責是什麼

1.指導市場研究方向，制定房地產政策研究報告，制定土地儲備計劃並推動執行

2.尋找土回地和項目資源，答組織相關部門對土地和項目進行考察和論證，組織相關部門編寫項目可行性研究報告

3.推進項目談判和項目進展，審定招拍掛相關方案和文件，組織招拍掛活動

4.負責組織公司項目拓展的公關活動，把握處理重要節點或危機時刻的關系維護

『柒』 房地產的拓展知識

中國房地產市場發展的歷史
第一階段： 理論突破與試點起步階段（1978至1991年）
1978年理論界提出了住房商品化、土地產權等觀點。1980年9月北京市住房統建辦公室率先掛牌，成立了北京市城市開發總公司，拉開了房地產綜合開發的序幕。1982年國務院在四個城市進行售房試點。1984年廣東、重慶開始徵收土地使用費。 1987至1991年是中國房地產市場的起步階段。1987年11月26日，深圳市政府首次公開招標出讓住房用地。1990年上海市房改方案出台，開始建立住房公積金制度。1991年開始，國務院先後批復了24個省市的房改總體方案。
第二階段：非理性炒作與調整推進階段（1992至1995年）
1992年房改全面啟動，住房公積金制度全面推行。1993年「安居工程」開始啟動。1992 年後，房地產業急劇快速增長，月投資最高增幅曾高達146.9%。房地產市場在局部地區一度呈現混亂局面，在個別地區出現較為明顯的房地產泡沫。1993年底宏觀經濟調控後，房地產業投資增長率普遍大幅回落。房地產市場在經歷一段時間的低迷之後開始復甦。
第三階段：相對穩定協調發展階段（1995至2002年）
隨著住房制度改革不斷深化和居民收入水平的提高，住房成為新的消費熱點。1998以後，隨著住房實物分配製度的取消和按揭政策的實施，房地產投資進入平穩快速發展時期，房地產業成為經濟的支柱產業之一。
第四階段：價格持續上揚，多項調控措施出台的新階段（2003年以來）
2003年以來，房屋價格持續上揚，大部分城市房屋銷售價格上漲明顯。隨之而來出台了多項針對房地產行業的調控政策。最早是1978年，至今已經走過了30年歷史。

『捌』 房地產異地拓展方法

房地產企業異地項目公司的授權管理 作者：馮哲 2007-8-30 17:20:11 管理者一般認為，在培養下屬方面，與其手把手去教，倒不如「授權」，也就是擴大下屬的許可權，讓他們憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達指令，倒不如相信他們潛在的能力、發揮他們的主觀能動性產生的效果好。每個人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產生的結果是截然不同的。 說起來容易做起來難，在房地產行業中，每一個經營動作的背後都意味著巨額的投資，授權有可能意味著這些投資有去無回。投資的最後損失應該由誰來埋單呢？企業管理者在授權問題上，往往非常慎重。有些企業雖然發展速度很快，年銷售收入達到數十億人民幣，在異地有數個項目同時開發，但內部管理體系還是非常集權的，有的可能變通為授權於自己最熟悉、最知根知底的親信，有的乾脆用自己的七大姑、八大姨等親戚來「執掌朝政」。現在所要研究的問題是，授權的對象是誰？該授多少？如何授予？ 我們先來聽一下管理前輩和大師的聲音： IBM新上任的CEO山姆．帕爾米薩諾指出：「依靠組織結構以及經營者的指示，最大限度地發揮IBM的實力是不太可能的（IBM在全世界共有20多萬名員工）。這就要求我們必須在支持每一個員工通過正確的方法做出正確判斷的同時，把權力交給他們。」 杜魯克指出：沒有能力為自己培養領導階層的機構是沒有生命力的；組織生存和正常運作要求它能夠在最高領導之下培養一批獨當一面的領導者；組織既不可能自動生產足夠多的領導者，也不可能自動生產經驗豐富而又稱職的領導者；解決的方法包括兩方面：使領導者在盡可能低的職位上享有盡可能多的獨立領導權，以及建立一套評價其表現的客觀標准。 仔細品味上述觀點，我們不難得出一個結論：企業的最終成功和領導團隊的批量產生，是在授權的環境中實現的，或者說，一個沒有實現授權的企業，在管理上是一個不成熟的企業。 授權的對象是權力，那權力是什麼？有標准嗎？能管理嗎？在這我先不直接對權力進行定義，我相信每一個人都有各自的理解，都會給出自己的定義，我想從另一個相關的角度——責任，給出一個對權力的解釋：責任中心。大家都知道，管理學有一個基本的原則：權、責一起授予，即權責對等原則。在企業管理實踐中，單獨分析權力是沒有意義的，將權責連起來分析，其結果才具有對實踐的指導意義。再者，管理會計體系對責任中心給出了科學的、詳細的定義，同時會計核算體系又能夠對其進行精確的計量，這些成熟的企業管理信息系統，恰恰給出了我們對權力實施管理的依據和基礎。可以按各種不同的緯度對權力進行定義，但我認為，最好是以責任中心為綱，對權力進行系統的分析和管理。 在房地產企業中，最牽扯管理層精力的事情之一是對異地項目公司的管理。俗話說，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國內企業的管理，「人制」的基礎往往大於「法制」的基礎，個體獲取外界信息的難度隨著距離的增加而增大，在企業內部信息系統不健全的情況下，對異地企業的管理著實讓老闆犯愁。正略鈞策從責任中心和業務許可權匹配的角度，對房地產企業異地項目公司的定位進行了統計分類，基本有以下五類： 若按典型的三級管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；項目公司一般為1和2，2 的比例較大。為什麼會出現上述定位分布的離散度？現在我們來分析一下，項目公司定位的後面是對業務的授權，業務授權的背後是對人的授權，影響對人員授權的原因是什麼？授權能夠在制度和體制范圍內實施管理嗎？ 在深入進行分析之前，先列舉一下在授權方面一些企業的做法，了解其背後的影響因素是什麼。 1、 異地公司團隊人員不整齊，能力參差不齊，對於一些影響項目成功與否的關鍵環節，例如：策劃、設計等，拿到公司總部來完成，或是就近集中於某一城市，由其對輻射范圍內的項目實施統一管理和支持。 2、 當引進職業經理後，由於在某幾個問題上的認知與高層達成高度的一致，致使對其授予充分的權力，但在日後的經營過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是「與日遞減」，出於降低業務風險的考慮，管理層開始收權，最終的結果是職業經理人滿腹怨言地離去。 3、 在企業實踐中，管理層授予權力的標準是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎，企業中關鍵崗位和主要管理層常常是老闆的同學、戰友和親屬。 4、 建立異地項目公司之後，責權配置不平衡，經常是責任大於權力，例如責任要求項目公司控制項目成本，但實際的權力只是控制施工階段費用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設計更是沒有能力和機會介入，當項目公司成立和項目人員到位時，施工圖紙、工程預算、主材供應商都已全部確定完畢。 5、 對項目公司的授權沒有定數，今年許可權下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由於異地的風土人情、自然環境、市場購買能力、歷史形成的消費習慣和大眾鑒賞標准等因素，項目策劃定位盡量由當地項目公司為主制定，這可能會在前幾個項目過程中交學費，但從長遠來看，用當地的人做當地的事情不失為一個比較好的解決辦法。但實際是，當地市場中很難尋覓合格的中介機構，當地的市場還沒有培養出高素質的策劃人員，公司只能從總部抽調精兵強將進入新的市場，人員解決了，但管理歸屬問題會在內部長期搖擺。工作中成績卓著時，總部信任度增強，對方案的審批次數和程度會有所降低，審批流程也大為簡化；當項目出現問題時，今後的工作總部基本全面介入，處處審批，時時把關。 6、 美國霍頓（Horton）認識到，必須設定明確的目標，只有每一個分公司達到目標，整個公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設定目標，給分公司提供必要的資源、服務和支持，成功才有可能達成。具體如何執行？完全是由分公司決定，「因為房地產業始終是一個地域性的行業，總部不可能了解所有地區市場的特性，必須有了解當地市場的人來執行。我們分散建築活動以賦予我們的地方公司負責人更多的經營自主權。我們相信各地的總經理熟悉各地的情況，能更好地決策。」 通過已有的分支機構來管理新拓展的市場，此舉使霍頓避免了管理費用的增加。在少有大開發商敢冒險進入的小型「衛星市場」中，霍頓相信他們將發現和把握未來的商機。 7、 萬科現有的管理平台形成於2000年，強調的是專業化總部。但萬科預計在2006年以後的3年後其三大業務區域的各自規模都將與現在的集團規模差不多，鑒於這一增長態勢，萬科將管理架構調整為「戰略總部、專業區域、一線執行」，將專業總部的職能放到各個區域，由單獨成立的區域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規劃設計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面許可權，總部則將繼續把握信息、人事、財務和資金安排，以支撐未來的健康發展，獲得比目前更為有利的行業地位。 8、 ...... 正略鈞策通過對以往咨詢項目的分析和內部自主研究，提出影響授權的三方面因素： 1、 職業經理人體系：城市公司、項目公司負責人或開發團隊的職業能力水平； 2、 管理標准體系：對異地公司業務過程的管理標准和授權尺度； 3、 經營管理報表體系：對異地公司業務過程信息的實時掌握。 上述三個方面也可以理解為對象、標准和過程反饋，這三者構成了一個簡單的管理循環，可以實施過程中的調整和持續的優化。 其一，作為授權對象的各級職業經理人，有時會碰到以下三個問題： 1. 「權力擴大了，你能夠給客戶提供怎樣的價值？」 2. 「你自身具備使用新權力的能力和技能嗎？」 3. 「能力和技能不足，無法熟練運用新的權力時，你該怎麼辦？」 對職業經理人職業能力的評估是授權管理的基礎。 其二，授權尺度的界定，需要最高管理層從戰略和業務模式層面進行分析確定。例如，一個全國發展的開發商，基本都會建立三級管理體系（總部－城市－項目），當介入房地產金融領域時，還會增加到四級管理體系（總部－區域－城市－項目）。對於區域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對其的授權尺度。在前文提到的項目公司五種定位中，越高級別的責任中心，所需的許可權授予也越多。開發商城市公司責任中心定位級別越高，對於企業的快速發展越有利。 其三，在授權管理過程中，需要經常進行調整，這就是通常所說的管理藝術所在，在沒有經營管理報表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺和管理藝術水平了！此時，總部中層管理人員是無法介入其中的。當企業組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數幾個決策者實施對授權的管理，經常會顧此失彼。如果能夠建立起一個內部報表體系，對企業業務過程信息進行實時報告和分析，對於管理基礎完善，業務和管理能力強的業務單元授予較多的權力，而對於相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進或調整計劃，努力使其實現公司為其制定的目標水平，最終達到企業管理的標准化、一體化。只有這時，授權管理才會進入制度化的軌道。

『玖』 房地產公司的拓展專員是干什麼的

別逗了，拓展專員就是負責跑項目的，到個政府部門求爺爺告奶奶，跟策劃不沾邊

『拾』 房地產行業項目拓展立項是什麼意思

第一部分

一般大中型房地產企業都有投資拓展部或投資部，專門負責房地產項目的前期開發投資調研，其中包括投資機會研究、地方政策研究、拿地、項目地塊研究（區位、交通、價格、規模、形狀、平整情況、建築物情況、設計要點、周邊建築、業態、配套情況等等很多）。
房地產行業項目拓展立項：其實是企業對擬開發的項目及地塊在完成項目區域初步研究，根據所獲取的項目資料進行研究審核做出的內部投資立項備案和上報的程序。
其中包括：合作項目開發、購地開發項目等；
1）進行項目所在地的政策、行業發展、市場信息的研究及報告完善；
2）土地資料性質、土價情況、出讓方式及其合法性的初步研究報告；
3）合作項目土地在2）項目及合作公司財務、人事、投資、法律、地方知名度、誠信度、法人及股東情況的了解，合作方式、投資比例、投資合作風險的等研究和資料收集報告。
4）根所收集的資料進行立項，報告公司決策。
立項的下一步是雙企業高管的正式業務對接、確認，開始合作意向，並進行項目地塊或合作公司的全面盡職調查，進行項目投資測算。
第二部

項目在洽談過程中，如果是購地，初期主要通過土地相關資料了解以下的內容：
1）土地的區位、規模、用地功能、土地使用年限、設計要點、現場情況、是否閑置；
2）原地價交付情況、原有發票數額、現行出讓方式、價格、賣方企業股東決議及合同要求；

如是項目合作，要求項目方提供企業六證一卡資料、企業財務報表、股東結構及股東決議、公司章程、企業驗資報告、原納稅情況、項目的相關證件和批復等，合作條件：項目合作估值、合作比例、投入方式、分配方式或未來資產處置等。
盡職調查主要
對公司及項目土地進行土地獲取方式的政府土地部門調查、規劃調查、閑置否調查、報批調查；法律調查包括公司及個人可能涉及的法律訴訟和糾紛、工商查冊、納稅查冊、銀行借貸款情況調查、公司報表及審計報告查讀、負債情況當事人面議等等。
以及合作人未來開發、銷售的想法、可再投的資金量，建設目標、銷售價格等思路。

在這部分談的要點很多。
祝您工作順利！