A. 房地產企業如何進行異地開發項目的管理
1. 管控方式選擇的目的和內容
房地產開發企業屬於高地域性的行業，對於「多項目」 、「跨區域」開發項目的管理是一個成長型開發企業必然面臨的管理問題。項目管理理論精闢地指出「項目管理的精髓，一是系統思考，二是受控」 。 房地產開發企業面臨著大量項目管理問題，在保證項目管理實施主體對項目全面管理和系統思考（整體性、最優性、關聯性、實踐性）的基礎上，在房地產企業內部實施高度有效的內部控制就顯得尤為重要。
現代房地產企業內部控制的方式主要有：目標控制、授權控制、不相容職務分離控制、文件記錄控制、資產與記錄保護控制、獨立稽核控制等幾個方面。從房地產開發項目價值鏈形成過程看，房地產開發企業又應從市場調查、產品研發及建築策劃、規劃設計、工程施工、材料采購、銷售及售後服務等環節實施控制，以實現開發利潤最大化。
2.管控方式的選擇和方法
1）合理劃分和配置職能職權，強化各級職能專業化管理力度。
①為了有利於跨地域開發項目的管理控制，必然形成合理劃分職能職權的分級管理方式。建議在決策職能的縱向分配上，經營決策權集中在總公司或集團的最高層
②強化各級職能部門專業化管理的力度
A進一步強化《管理標准》中各職能部門的管理職責的執行力度，提升總公司各職能部門管理人員對項目部和項目公司各級管理人員的指導管控力度。
B為公司各職能部門配置必要的專業人員，並由總公司對口職能部門組織崗前培訓，崗中檢查、考核，保證「合格」上崗，「健康」在崗。
C加強總公司對泗洪公司項目管理工作的定期例行檢查和不定期抽查的頻率，隨時指導工作，發現問題，解決問題，加強過程式控制制力度
3.投資以及資金管理方式
房地產開發屬於資金密集型企業，一般房地產項目的資金來源主要有三個方面。即：自有資金，銀行貸款，預收款投入。為了減少項目啟動資金，盡快實現銷售資金再投入，保證現金流的良性循環以及投資款的專款專用，實現預期開發利潤，控制投資突破的風險，建議在投資以及資金管理上，實施項目資金預算（計劃）控制方式。具體方法為：
①依據開發項目審批後的方案編制開發項目投資估算。
②為了保證資金預算（計劃）的細化和過程式控制制，按照估算>概算>預算>結算的要求。分階段對投資控制基礎數據進行細化和調整。避免突破投資預算（計劃）的風險
③投資估算及預算（計劃），由總公司財務部負責編制和調整，成本部配合
4.營銷費用及銷售收款管理
①營銷費用控制方式：營銷費用控制方式建議按照總公司投資計劃指標 和項目營銷費用構成（銷售人員工資、獎金、提成、福利、差旅、銷售機構折舊費、維修費、物料消耗費、廣告、宣傳費、代銷、銷售服務、預售許可等費）分
類設置，分項控制指標，按計劃實施。
②營銷收款控制方式：
銷售與回款是決定開發企業經營長期績效的一個主要業務領域，它直接決定影響企業資金效率和利潤水平。特別是異地項目，為了實現銷售和收款的有效管理，避免銷售和財務兩張皮，達成銷售和回款管理上的一致性。建議進一步完善銷售和收款流程，根據業務流程及成熟房地產開發企業的做法 ，在六個核心業務方面加強控制和完善。具體管控分工，由營銷部組織實施，財務部監督、指導落實。
5.項目成本控制方式
進行一項房地產開發都會經歷以下步驟：投資機會尋找、投資機會篩選、可行性研究、獲取土地使用權、項目營銷策劃、規劃設計與方案報批、施工與竣工驗收、出租出售經營與物業管理。
B. 如何做好房地產項目管理
1.健全項目部，做好項目開發安排
選拔一位精通項目開發工作的、具有管理能力的人擔任項目經理，並選派投資、設計、合約、營銷、采購、工程等作為項目管理成員，共同組成一個公司領導下的、以項目經理為中心的、決策能力好、執行能力強的項目部。明確項目部成員的責、權、利，做好任務分工、工作流程、將各項工作落到實處。公司各相關部門要配合好項目管理工作。
2.進度控制
進度控制的目標是確保實現項目開發總工期。這就要求編制好網路進度計劃，控制好關鍵工作和關鍵路線，提前或按期實現節點工期目標。首先，要了解完成項目各階段工作所需的時間，制訂項目總進度計劃、控制性節點進度計劃、操作性進度計劃。其次，通過精細安排、狠抓落實，控制好辦理可行性研究、設計圖紙、規劃許可證、施工許可證、項目開工、樓房預售、竣工交樓等關鍵工作的工期目標。
3.質量控制
控制目標是要滿足設計圖紙、規范、規定及業主方質量要求，質量目標包括項目決策、設計、招標、施工、材料等各方面。所以應當建立好質量控制體系，採取全面、全過程、全員的三全質量管理，事前、事中、事後三階段質量管理。
5.安全控制
控制「安全第一，預防為主」的方針，督促監理和施工安全控制。要求施工單位建立健全安全生產保證體系，落實好安全管理制度、安全技術措施、安全預防措施、安全培訓教育、安全檢查及整改等工作;加強現場文明施工管理，包括工地場容場貌、材料堆放、封閉管理、現場住宿、現場防火、施工標牌、治安整治、生活設施、保健急救等方面工作。
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C. 房地產企業內部控制有什麼特點
摘要：自1998年以來至今，在國家實施的擴大內需、調整結構、保證國民經濟穩定增長的宏觀政策推動下，住宅與房地產行業持續快速發展，對於擴大內需、調整產業結構、推動城鎮化進程、解決社會就業、帶動相關產業發展、拉動經濟增長等方面都發揮了重要作用，房地產行業在國民經濟中的重要地位和作用日益明顯。因此在這樣的時代環境下，特針對我國房地產行業內部控制的特點與問題進行分析和研究
關鍵詞：房地產、房地產行業、內部控制、特點問題
房地產行業財務內部控製作為企業生產經營活動自我調節和自我約束的內在機制，其建立、健全及實施是房地產行業生產經營成敗的關鍵。加強監督、強化企業內部財務控制，是促進現代企業制度的建立和完善企業法人治理結構的重要措施，也是社會進步、經濟發展的必然趨勢。本文綜合運用經濟學、審計學及財務會計相關理論，從企業財務內部控制的基本方法、地位、方式等方面的論述著手，重點選取典型案例----中國房地產行業的領軍：深圳萬科企業股份有限公司，通過分析其公司組織架構圖，試圖構建適合其組織結構及經營特點的財務內部控制制度，形成以財務為核心，覆蓋生產、經營、管理等環節的財務內部控制系統，重點解決房地產行業普遍存在的企業財務信息失真、資金緊張等問題。同時在具體業務(如固定資產投資管理)上，重點突出其基本控制環節、程序和相關崗位的基本職責許可權，建立最基本的財務控制標准，增強財務內部控制制度的適應性和可操作性。本文希望通過深圳萬科企業股份有限公司的財務內部控制制度設計實踐，為其他房地產企業提供有益的、實踐性強的參考和借鑒。
房地產行業是指從事房地產開發經營、物業管理、房地產中介服務和其他房地產活動的總稱呼。房地產業在國民經濟分類中屬於第三產業（見表1）
中國房地產業的行業分類（GB/T4754-2002）
表一
代碼 行業分類 定義
7210 房地產開發經營 指房地產開發企業進行的基礎設施建設、房屋建設，並轉讓房地產開發項目或者銷售、出租商品房的活動
7220 物業管理 指物業管理企業依照合同約定，對物業進行專業化維修、養護、管理，以及對相關區域內的環境、公共秩序等進行管理，並提供相關服務的活動
7230 房地產中介服務 指房地產咨詢、房地產價格評估、房地產經紀等活動
7290 其他房地產活動
一、房地產開發流程及業務特點
房地產業是進行房地產投資、開發、經營、管理、服務的行業，屬於第三產業，是具有基礎性、先導性、帶動性和風險性的產業。房地產開發主要分為八個步驟，即：投資機會尋找、投資機會篩選、可行性研究、獲取土地使用權，規劃設計與方案報批，簽署有關協議，施工建設與竣工驗收、市場營銷與物業管理。同時又可劃分為四個階段，即：機會選擇與決策分析階段，前期工作階段、建設階段，租售階段。房地產開發風險大，開發資金量大，開發項目決策分析階段的內部控制必須加強，因此房地產開發中防止成本費用膨脹和有效管理是其內部控制的重點。
房地產開發項目成本費用主要有土地費、前期工程費、建築安裝工程費、配套及基礎設施費、管理費、籌資費及其他費。
土地費：包括城鎮土地出讓金、土地徵用費或拆遷安置補償費，目前在我國城鎮普通商品房住宅價格構成中(以下成本構成比例均以普通居民商品住宅為例)，土地費用約佔30%，並有進一步上升的趨勢。
前期工程費：主要指房屋開發的前期規劃、設計、可行性研究、地質勘查及「三通一平」等土地開發費用，它在整個成本構成中所佔比例相對較低，一般不會超過30%。
建築安裝工程費：是指房屋建造過程中所發生的建築工程、設備及安裝工程等費用，又被稱為房屋建築安裝造價，它在整個成本構成中所佔比例相對較大，目前約占整個成本的40%左右，全裝修房成本比例會上升。
配套及基礎設施費：包含基礎設施和公共配套設施建設等兩部分費用，它在房地產開發成本構成中，該項目所佔比例較大，一般在20%左右(各地區比例不同，可能差異較大)。基礎設施建設費，主要指道路交通、自來水、污水、電力、電信、綠化、商業網點等建設費用。公共配套設施建設費，指在用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施(如學校，幼兒園，醫院，派出所等)和各種營利性的配套設施等所發生的費月，同時還包括一些諸如煤氣調壓站、變電室及自行車棚等室外工程。
管理費：主要是房地產開發企業為組織和管理房地產開發經營活動所發生的各種費用，它包括管理人員工資、差旅費、辦公費、保險費、職工教育費及養老保險費等，它在整個成本構成所佔比例很小，一般不會超過2%。
籌資費：房地產因開發周期長，需要投資數額大，因比必須藉助銀行的信貸資金，在開發經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發成本一個重要組成部分，但它的大小與所開發項目的大小和融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩定。
其他費：主要指不能列入前六類的所有費用，它主要包括銷售費、維修基金及各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過5%。根據房產供求，銷售費用所佔比例差異較大。
從以上分析可知，土地費、建築安裝工程費、配套及基礎設施費所佔比例較大，三者約占總成本的90%，是內部控制中成本費用控制的重點。
房地產項目管理也是內部控制的重點，其模式主要可分為部門制、公司制、事業部制和專業管理制等四種。
（1）部門制項目管理。根據管理學中組織結構的分類，按照項目開發流程，一般設置開發、工程、財務、設備材料、銷售、辦公室等部門。從房地產項目的生命周期分析，開發部主要是負責項目前期的立項、審批、規劃、征地、拆遷等工作。工程和造價部在項目的中期，負責施工建設階段的管理工作。銷售部在項目的後期負責房地產的經營、銷售工作。財務部的主要工作在項目中後期，負責資金的收支及財務核算、分析工作。辦公室負責文秘、統計等後勤工作。
（2）公司制項目管理，多從事單一項目的運作。土地的前期開發工作一般由綜合開發企業(通常也是投資的一方)完成，項目公司的主要職能為工程建設、配套和銷售。樓盤基本銷售完畢後，項目公可或承接新的項目，或清盤，或轉為物業公司。
（3）事業部制項目管理。企業根據項目開發情況，設立若干個事業部。事業部擁有獨立運作項目的權力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委託。事業部實行獨立核算，對項目的經營效益負責。
（4）專業管理公司項目制。其基本運作方式是在完成項目的前期開發(土地受讓、立項、規劃許可等)和策劃定位、建築設計工作以後，可以合同形式，委託專業管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一切事宜，體現出社會化分工的現代特徵。
當前，房地產開發企業大多採用部門制項目管理和公司制項目管理模式。
二、房地產企業財務管理的特點
2.1 投入大，資金周轉期長，
據資料顯示，在中國深滬兩個證券市場中，房地產企業共有72家，其中專營商品房開發建設的公司有55家；另外還有32家其他行業上市公司，其房地產開發利潤佔到公司總利潤的25%以上；房地產利潤貢獻在25%以下或以非經常性收益出現的上市公司更是不勝枚舉。巨額的地價和房屋工程造價，決定了房地產開發過程是一巨額資金的投入過程，這要求要求房地產企業初期投入巨額資金，所以相應的資金籌集任務十分繁重。加之房地產企業一般都是跨時間、跨地域滾動開發，他們會同時開發幾個項目，經營過程十分復雜，資金的周轉期較長，周轉率偏低，需要企業通過各種融資手段來籌集開發資金，這增加了資金籌集的難度。同時，開發經營的長期性也相應延長了資金管理的周期。一般說，開發建設需要經歷從征地、土地開發、房屋建設、到竣工交付使用等階段，所需時間往往二三年或更長；在銷售過程中，由於價值大，不得不經常採用分期付款方式，而租賃經營和物業管理過程中，還需追加一筆相當多的房屋維修費。這樣就使得資金在短期內不能快速回收。從現實情祝看，房地產資金從投人到收回，往往短則幾年，長則幾十年。
2.2 經營風險大，投資決策分析責任重、要求高
由於房地產行業本身處於不斷創新時期，產品不斷更新換代，隨著科技的發展和人民生活水平的提高，人們對住房的要求越來越高，客戶需求個性化需求也不斷提高，對產品細分和客戶群體細分的要求也越來越高，房地產市場需求趨於多樣化，新的功能和設計方案不斷涌現，產品更新周期更短，整體的開發水平不斷提高，公司現有產品有落後於市場需求的風險。如果公司的產品在項目定位、規劃設計、銷售策略等方面不能前瞻性地預測客戶個性化的需求並快速應對可能產生的變化，可能存在產品滯銷的風險。而且房地產項目開發具有開發周期長、投入資金大、涉及合作方多的復雜環節特徵。從市場研究到土地獲得、投資決策、項目策劃、規劃設計、市場營銷、建設施工、建材采購、廣告推廣、銷售服務等流程中，項目開發涉及調研、規劃設計、建築施工、材料供應、廣告策劃等多家公司，同時，更涉及計劃局、規劃國土局、建設局、住宅局、消防局、環保局等多個政府部門對每一環節的審批和監管。任何環節的變化，將可能導致項目周期拉長、成本上升等風險，影響預期的銷售和盈利，極有可能導致項目的最終失敗。這也對企業項目投資決策的准確性提出了更高的要求。然而要提高投資決策的准確性，盡量減少投資決策的失誤而給企業造成的損失，就要求開發企業的財務管理人員要做好投資決策分析，提高投資決策分析的准確性，以便為企業經營者投資項目決策提供及時、可靠的信息，有效地分散風險，降低風險。可見，相對於其他企業來說，房地產企業財務管理人員責任更重大，對其投資決策分析的准確性要求也更高。
2.3 開發經營活動獨特，成本管理工作繁雜
由於房地產企業開發經營的特殊性，使得成本管理也獨具特點。首先，在成本構成方面，雖然房地產企業開發產品成本主要由土地徵用及拆遷補償費、前期工程費、基礎設施費、建築安裝工程費、公共配套設施費和開發間接費等成本項目構成，但各成本項目的具體內容因開發產品不同而有所不同，即使是同類型開發產品也因時因地而變，特別是各地對住宅區內配套設施和市政基礎設施投資以及對征地、訴遷、安置等費用的處理方法千差萬別，使得房屋的成本構成顯得十分復雜。其次，在成本核算對象方面，房地產企業開發建設所獨有的單件性特點，決定了成本核算對象是獨立的設計文件，是可以獨立地組織施工的開發建設項目。開發項目以每一獨立編制設計概算或施工圖預算所列的單項開發工程為成本核算對象；在同一開發地點，開竣工時間相近，結構類型相同的群體開發項目構成為成本核算對象；規模較大、工期較長的開發工程則可按一定區域或部位劃分成本核算對象。其三，在成本結算方面，由於住宅區的建設往往要經歷幾年的時間，從進度安排上一般是先建住宅，後建配套設施。所以，住宅已建成而配套設施尚未投人使用，或住宅已經銷售且已住人，而諸如綠化、道路尚未完工的情況屢見不鮮。在這種情況下，有些無法進行成本分攤計算，只能按已出售住宅的計劃成本，將未完成的配套設施的建造費用作為預提費用的辦法來處理。這種辦法，在其他工業企業產品結算中通常是不允許的。其四，當住宅成本構成中所包括的全部成本項目都已完成，要對那些應分攤的成本費用按諸多的受益對象進行分配時，還需擬定具體的分配方法、。分配額的計算，成本項目的分配、歸集、再分配、再歸集直至最終計人受益對象，這一系列的工作需根據開發產品的具體情況分別處理，因而顯得非常繁雜。
2.4 財務關系復雜，管理難度大
就房地產項目的支出而言就涉及到以下方面：土地徵用拆遷費、前期工程費、建築安裝費、基礎設施費、公共設施配套費.其化直接費用。而這些費用在同的開發環境下又經常發生變化，特別是住宅區配套建設和市政基礎設施投資以及征地、安置等費用的變化尤其顯著。
一般的房地產企業並不具備施工能力，他們一般是對外向施工單位轉讓開發建設工程。在這個轉讓的過程中，由於施工單位不受房地產企業的直接領導，一些相應的費用就不好直接把握。在銷售房地產的過程中，由於現在一般採用分期付款的方式，所以房地產企業的投資回收期較長。通常，在某些房屋已經開始銷售的時候，還有一些相關配套設施沒有進行建設。因此，房地產企業一邊銷售一邊進行建設的情況比較多見。在這種情況下，有些無法進行成本分攤計算，只能按已出售住宅的計劃成本，將未完成的配套設施的建造費用作為預提費用的辦法來處理。
房地產企業的財務關系包含投資者、債權者、承包單位、被遷單位和居民、勘察設計單位、材料供應單位、房屋購買者、土地轉讓單位等等多種，甚至還包括工商、稅務等等政府部門，從如此繁雜的財務關系中可以窺見其管理難度之大。
2.5 資金運動形式互不相同，管理方法多樣化
房地產企業組織機構多，且房地產開發經營業務內容各有區別和側重，因此，資金運動形式也互不相同。在內部設置施工單位的房地產開發企業不同於未設置施工單位的房地產企業；同型房地產企業內部，企業資金由貨幣資金向建成資金轉化的運動過程中，形式也互有差異；有在開發建設場地基礎上出售或出租土地使用權收回貨幣資金的形式；有在開發建設場地上建設商品房再出售房屋一次收回貨幣資金的形式；有開發代建房待工程竣工後通過結算工程收回貨幣資金形式；有開發出租房通過收取租金逐次收回貨幣資金形式；還有開發周轉房專門用於安置被訴遷居民臨時居住、產權歸本企業所有的、非經營性形式等等。資金運動的多樣性，反映在財務管理的方法上也必然相應地呈現出多樣化的特點。
三、房地產企業內部財務控制的問題
目前，房地產行業競爭十分激烈，大多數成功的房地產企業都制定了成熟的財務管理和內部控制制度，但從普遍上說，許多房地產企業由於經營時間短，風險意識差等原因，在企業財務內部控制制度制定方面，還存在這樣那樣不同方面不同程度的問題，綜合起來，表現在如下幾個方面：
3.1 法人治理結構不完善，財務控制組織形同虛設
我國的房地產開發企業成立之初多為官辦，規模小，主要是房地產開發的政府主管部門及相關部門的「三產」，絕大部分為財政撥款單位，許多管理者的管理思想和經營方式還停留在行政領導的角色上，並未從根本上轉變經營觀念，把房地產企業當作自主經營、自負盈虧的法人實體。房地產企業的公司制改造也沒有從根本上解決這個問題。例如公司總經理往往兼任董事會董事或董事長，權力不能受到有效的監督。股份公司應有的一些機構設置沒有起到應有的．作用，而僅僅具有了現代房地產企業的外殼，沒有從根本上形成法人治理結構，缺乏有效的控制措施，從而產生了大量的內耗，無形中提高了公司的經營成本。
3.2 風險意識差，內部壓力不夠
由於社會經濟環境的變化，房地產企業間競爭越來越激烈，房地產企業經營風險不斷提高。然而，從我國房地產企業的現狀來看，房地產企業的風險意識並沒有提到應有的高度，沒有形成風險意識，更缺乏有效的風險管理機制。
3.3 會計資料不實、會計資料扭曲
由於會計工作秩序混亂，核算不實而造成的信息失真現象比較嚴重。這種現象主要有三種情況：首先是為了掩蓋不合法的經濟內容，變造原始憑證，從而形成表面上合法的經濟內容。其次是虛構經濟業務內容，偽造原始憑證，按正常手續報銷，假公濟私，騙取資金。再次是會計信息加工違規，不按《會計准則》及相關制度的規定來加工處理各種經濟資料。隱瞞經濟業務的本來面目，隨意變更成本、費用的核算范圍；虛構投入產出，虛增利潤或隱瞞收入，虛減利潤，偷稅、漏稅；虛增資產與權益，誇大房地產企業經營規模，編制虛假的「資產負債表」、「損益表」、「納稅申報表」。這些現象不同程度地為人所利用，嚴重破壞了房地產企業經營。
而且許多房地產企業不同程度的存在帳外財產。由於開發成本核算不實和多轉經營成本等，勢必導致賬外財產——主要是以征未用土地及地上建築物、未銷售但已結轉經營成本的開發產品的存在。如某市x x開發公司所屬三產的辦公用房，就是通過多結轉已銷開發產品的經營成本而形成的。賬外財產的存在，不僅使國家稅收流失，而且極易造成國家或公司財產的流失，更是「小金庫」的來源之一，也是產生腐敗的溫床之一。
3.4 費用支出失控，潛在虧損增加
某些房地產企業允許部門經理開支一定比例的業務費用，但對這部分費用的適用范圍無明確規定，更無約束監督機制，導致部門經理大手大腳，揮霍浪費，使房地產企業出現虧損，不來虧損的房地產企業雪上加霜：有的房地產企業由於財產物資內控管理薄弱，物資購銷制度鬆弛，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責未嚴格分離，存貨的發出未按規定手續辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，再加上經濟往來中審查制度不健全等，造成資產大量流失。
3.5 內部管理混亂，會計控制乏力
有些房地產企業各種規章制度不健全，尤其缺乏各種監督制度。連起碼的內部審計機構或人員也不設置，甚至連簡單的內部牽制制度也不要，即或有且健全，但卻不落實、不執行制度、不按制度考核，使其形同虛設，同樣不可能發揮其制約、監督作用。財產物資管理制度不全，賬物保管不善，使財物大量流失，化公為私。投資不進行可行性研究，盲目上馬，重復建設，導致項目無效，資金呆滯，經營不暢，甚至破產倒閉。公司任人唯親、人浮於事，渙散無力。隨著計算機在會計領域的廣泛運用，會計人員技術要求較高，操作單一化，相關的內部牽制制度難以落實，違法、違紀行為呈現智能化特徵，會計監督更顯得力不從心。
3.6 共同舞弊，會計控制失效。
財務監督與控制本身是建立在相互牽制之上的，而一些公司本應相互牽制的人卻聯合起來，共同舞弊，這就使得任何規章制度在其面前只能是一紙空文。特別是領導運用職權，參與其中，情況就更為嚴重。這方向舞弊行為主要表現有：會計與出納合謀，塗改發票、偽造簽字、公款私存，截留、挪用資金，房地產企業領導授意設立小金庫、建賬外賬、私分資金，指使會計隱匿收入，轉移資金，偷稅、漏稅，會計人員畏於權勢，喪失原則；更有甚者，領導、部門負責人和經辦人員共同作弊，用虛假發票或白條虛擬重大經濟活動騙取巨額資金。
四、會計電算化下房地產行業的財務內部控制方法與對策
隨著信息社會的到來，使用計算機進行會計核算己經成為房地產公司財務管理的必須手段。實行會計電算化後會計工作的職能劃分、責權關系、稽核關系及會計文檔的管理形式等，會計業務關系發生了一系列深刻的變化，因而過去的一套內部控制體系的局限性也日益顯化，迫切需要建立一套新的，更加嚴密有效的針對會計電算化的財務內部控制制度。
在電算化條件下，根據會計系統內部控制要素及原則，其內部控制體系主要包括文檔控制、硬體控制、軟體維護控制、軟體質量控制和審計控制等。
4.1 文檔控制
文檔控制是指對公司系統的證、賬、表以及有關的軟體技術控制的同時，還應當建立相應的檔案管理制度，以及尚未列印成書面的存儲在磁性介質上的會計數據的安全控制。建立備份，目的在於防止存儲介被破壞而帶來損失。對軟體技術文件、源程序及其目標代碼必須建立安全保密制度，對於計算機輸出列印成書面的資料，應由輸出人員和審核人員同時簽章才是合法的會計檔案。
文檔控制首先要進行數據備份，一般要按日、月、年對憑證、明細賬、余額表、會計報表、各種代碼等進行備份。備份是要詳細記錄備份時間、備份內容、備份人、備份份數等。一般一套數據除保留在計算機硬碟上的以外，還至少應保存兩套完整的軟盤或磁碟或其他硬碟備份。另外，程序或數據結構發生變化時要備份兩份。
4.2 硬體控制
硬體控制也稱為工作環境控制，是系統正常工作必不可少的前提條件，作為軟體依託的硬體設備，其性能的高低、質量的優劣、處理能力的強弱，直接關繫到會計信息系統處理過程的准確性和可靠性。這其中也包括制定計算機房及設備管理制度，確保機房設備環境良好，健全硬體檢查與維護制度以及裝備不間斷穩壓電源等，為電子數據處理創造優越的條件。有條件的單位應盡量建立財務部門的專用機房。在計算機的選擇上，應盡量先用正牌機，先用物優價廉，且運行狀態穩定的計算機；在條件可能的情況下，系統內部應統一機型，並統一基本工具軟體系統，增強磁碟介質的兼容性，減少維修難度，提高監督效能：還要選用性能優良的操作系統和軟體工具，提高對系統軟體的管理水平。
4.3 軟體維護控制
會計軟體既使在使用初期被譽為優質高效，也不意味著永久不變。軟體一旦投入使用，就必須實行相應的維護，同時要建立先申請後維護的制度，維護期間必須擬定維護計劃，然後再實施維護，最後經過測試，確認被維護軟體完全符合要求後，方可投入使用。
軟體維護工作包括系統初始化維護、正常運行維護、故障性維護和管理性維護等幾個方面的內容。
4.4 軟體質量控制
會計軟體的質量，首先滿足會計工作的要求，因而保證會計數據處理的正確性、完整性、可靠性；其次，軟體的效率性、可測性、可維護性，也是軟體質量的重要指標。比如在網路環境下大量不相同的會計業務交叉在一起，再加上多用戶共享資料庫的出現，如果制度不嚴密就很可能影響會計信息的准確。
4.5 審計控制
計算機舞弊形式有兩種：一種是針對計算機系統進行的舞弊活動，以系統為直接犯罪目標；另外一種是以計算機系統作為犯罪工具和手段的舞弊活動。如用計算機偷竊資產、竊取有關經濟情報、非法使用計算機系統、輸入錯誤信息、破壞系統硬體設備和軟體系統，人為製造病毒程序，篡改輸人、輸出、文件程序以及非法操作。
現代審計是以內部控制的研究和評價為基礎的，外部審計人員為了對被審單位會計等資料的公正性發表審計意見，必須首先研究和評價被審單位的內部控制，內部審計人員也是如此，而且內部審計有時還以完善內部控制系統為直接目的，無論內部審計人員還是外部審計人員，都需先對環境控制進行研究和評價。在這一過程中，公司審計人員必須特別考慮篡改輸入文件和程序以及非法操作等行為。
公司審計人員發現的任何問題都要及時報告給總公司，以便引起注意，加強內部控制。審計人員還要以對自己提出建議實施後情況予以審計，檢查建議是否被採納和實施，督促被審單位完善內部控制系統，加強預防工作。
五、結束語
通過以上對內部控制理論、財務內部控制理論的分析，我認為良好的內部控制既是現代化管理的需要，也是企業經營的需要，同時也是加強內部管理控制不良行為的需要。
隨著房地產逐漸走向集團化、國際化，加強房地產企業內部管理越來越顯重要，而企業管理的中心是財務管理，財務管理的重點是資金管理。一個企業的發展戰略和科學決策都離不開財務信息，所以建立和完善房地產企業內部財務控制是當前房地產企業改革、發展以至逐步與國際接軌的重頭戲。
有效的內部控制制度與企業經營過程結合緊密，其建立、健全及實施是企業生產經營成敗的關鍵。有效的內部控制可以提升效率、減少損失資產的風險、保證財務報表的可靠性，以及遵循法令。
以內部控制理論、財務內部控制理論為基礎，結合內部會計控制規范的頒布，認為財務內部控制制度的提出應綜合考慮房地產企業的實際，使其具有可操作性和適應性。
財務控制是房地產企業內部控制的重要組成部分，它在財務管理體系中居於核心地位，一個健全的財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現，反之，財務控制的創新和深化，也將促進現代企業制度的建立和企業治理結構的完善。
D. 如何做好房地產集團財務管控
我想從總的來說，無非是收支兩個方面。
從收入方面來說，作好各地工程項目的銷售控制：內銷售部定價監督報備容機制，打折銷售批准機制，銷售款，代收費用資金安全機制；
從支出方面來說，最大的當然是工作項目支出，最好是企業有全面預算，實行全面預算管理，至少，也要在工程項目管理上多下功夫，招投標當然必不可少，進度付款一定要量價雙控。再有就是開發費用，管理費用支出等，也應有合理的嚴格的制度約束，考核。
E. 房地產開發企業如何做好成本管理與控制
一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建築實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建築目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。
一、房地產開發企業的項目成本控制概述
房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節採取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事後控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事後控制就是項目成本真正出現改變時採取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助於項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為後一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。
二、房地產開發企業的項目全過程成本控制
1.設計階段的成本控制
眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取捨問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。
2.招投標階段的成本控制
通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之後，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。
房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，並向各有關職能部門及所委託的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。
確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕牆等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件後埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。
3.項目實施階段的成本的控制
在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協調控制；(5)深入現場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同台賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。
4.審計階段的成本控制
為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。並且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核後核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。
三、結語
項目成本的控制對於房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最後引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。
F. 房地產企業內部控制有什麼特點
產品定位抄，招投標，經濟測襲算、定價，工期和質量，宣傳和銷售策略，融資和財稅籌劃等。
G. 房地產企業管理瓶頸及解決思路
房地產企業管理瓶頸及解決思路
隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產業宏觀調控政策的出台，中國房地產業的經營環境在進行著最為深刻的變化，房地產市場在走向規范和成熟的同時，亦面臨著機遇和挑戰。
房地產業界普遍認為，2004年8月31日國家建設部關於土地轉讓相關制度的正式實施，成為了房地產發展史的分水嶺——「8·31」之前，房地產市場的利潤來源主要是發展商獲得土地及運作土地的能力；「8·31」之後，利潤來源則主要是依附於土地之上的房產創新與增值，以前通過協議拿地及運作土地贏利的模式開始退出歷史舞台。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產品贏利轉變，對資本的需求更大，對產品的創新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由「地產時代」進入了「房產時代」。
從目前整個行業的總體情況來看，基本還處於小、散、亂階段，房地產企業規模小、實力小、市場資源分散。全國注冊房地產企業60000萬多家，但實際上比較活躍的不過6000家左右，像萬科、萬達這樣具有規模的企業少的可憐。
而隨著2005年「國八條」，2006年「國六條」的相繼出台，土地交易方式的變革和國家對房地產行業的宏觀調控，不僅改變了房地產開發商的贏利模式，更加速了行業重新洗牌的進程，促使房地產企業向規模化、集團化轉型。
既然房地產行業的規模化、集團化既然已經成為不可改變的事情，那企業就應該認識和尊重這種事實，及早的調整與改變現行的管理體制，打好提前量，為行業競爭做好鋪墊。
由於房地產行業的特殊性，關注管理提升的房地產企業並不是很多，通過多年對房地產行業和管理咨詢行業的關注，我們從如下幾個方面加以闡述，希望給房地產行業的管理者一個提醒，如果對這方面有進一步的需求，可以直接同我們聯系。
一、戰略與運營方面
眾多房地產企業根本就沒有什麼戰略規劃及少許的管理運營體系，完全是靠關系，搞到一塊地皮，賺一筆就走的項目公司，既然是項目公司，那就會「財聚人散」，不可能有什麼企業核心競爭力 。其中有兩種觀點：一是認為戰略規劃太虛，對企業發展沒有任何必要性，二是不清楚戰略是什麼東西，該如何操作？對於第一種情況，關鍵是對戰略規劃認識不清楚，沒有好的方法去執行形成的戰略規劃，變得戰略規劃僅僅是被用來展示給對方的東西，在這方面我們採用的是我們自己創造的FS-PDCP營運模式，可以完全解決這個問題；對於第二種觀點，關鍵是因為企業沒有操作戰略規劃的經驗和步驟，不知道企業戰略該如何去梳理，採用什麼流程和方法去梳理，在這方面，我們創立的FS-PTP絕對是企業戰略規劃的有效武器。
其實在房地產行業中，也有好多企業採用過外部咨詢的方式進行過管理提升，在這方面，萬科是做的比較早和好的一個，但是對於多數房地產企業來說，這還是個新鮮的事物，對於「Mc兵敗實達」「洋咨詢水土不服」等事件印象深刻。其實完全依靠外腦來制定企業戰略發展規劃，如果完全（可能）不切合企業的實際情況，那就根本無法執行。戰略規劃如同花拳綉腿，中看不中用，這個是目前好多企業都經歷過的。
所以，在我們的實際經驗中，我們認為企業的實際和咨詢企業的有效結合是必須的。
1） 企業研究制定戰略發展規劃，必須要全力參與並緊密配合，具體落實行動方案，採用合適的業務流程（運營管理）來支持（FS-PDCP）。一旦戰略規劃和戰略運營管理脫節，戰略規劃形同擺設，失敗也就是肯定的了。
2） 企業制定發展規劃不能完全找咨詢企業出點子，否則自己不一定完全接受，只會依賴。沒有融入自己的思想，就無法真正有效地實行。在這個過程中，許多企業主總擔心戰略規劃的泄漏，擔心這種泄漏對企業會產生巨大影響，其實這種擔心是多餘的，首先，咨詢機構肯定是做好保密工作，這是咨詢機構的職業道德所在，其次戰略規劃可以復制，但是如何執行戰略規劃卻無法復制，這個與企業的現有資源有關，第三，咨詢企業提供的更多的是企業戰略規劃的科學方法在企業中的實際操作，而不是企業的現有戰略是什麼。
隨著時間的推移，房地產行業會逐漸從發展走向成熟，凡事總有代價，如果企業不提前考慮戰略規劃和戰略實施，將在未來的競爭中處於劣勢。企業的發展是屬於「有眼光」的人的。
二、組織方面
組織搭建是戰略保證實施的先決條件，也是企業運營最前端和重要的部分，但是由於房地產行業的特有現實，該行業目前還處在發展階段，在該階段以「項目」運營的方式比較多，所以在組織建設上，多數採用的是「以人定崗」「以事設崗」。這種組織結構的方式主要瓶頸在於：
1．理解不當：組織變革就是機構和人員的增減
很多房地產企業在企業組織需要進行改造的時候，便單純地在機構和人員的增減上面做文章。殊不知，機構和人員的變化，會牽涉到相應的流程、職能、職權等方面的變化。如果只進行數量上的簡單加減而忽略了內在相關因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。把企業組織從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織整體優化的效果。
2．理解不透：為精簡而精簡
不少房地產企業未能充分理解精簡機構的意義，單純地將其作為組織設計的標准。這些企業的領導者懷著滿腔的熱情也在搞改革，結果卻是「為精簡而精簡」：一種情況是，機構撤並後，覺得不適應工作需要，又趕緊恢復，或是以新的面目出現，「新瓶裝舊酒」，結果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡後，未能加強培訓和改進管理工作，員工的工作習慣和責任心跟不上，只是對付眼前的日常事務，工作越做越粗，產生明減暗不減等現象。
3．盲從：照貓畫虎
一些房地產企業領導者看到大勢所趨，不得不對本企業進行組織機構改革。舉例：曾經有一家企業，發現新設立了企業管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業成立了便趕緊也拼湊了出來的。抄襲別的企業的組織條文和方式，就等於放棄了弄清自己特定組織及其環境的特殊方面的機會。企業領導缺乏對本企業組織的深刻認識，當外部形勢要求進行組織改革時，便東拼西湊地抄襲其它企業的做法，沒有考慮企業組織的需要，也沒有科學地設計新組織的功能，其結果當然是可笑的，甚至是有害的。
4．頭疼醫頭，腳疼醫腳
有的企業領導對企業組織缺乏深入了解，因此在組織設計時，採取「頭疼醫頭，腳疼醫腳」的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產常常出現問題，便又加強生產部門的力量；今天這幾個部門之間的協調較多，就增設一個副總經理進行處理，明天哪幾個部門又產生了矛盾，又增設一個副總經理，等等。組織設計和變動沒有全面和系統的考慮和安排，勢必會造成組織結構的無序和業務流程的混亂。
既然有這些問題，我們該如何操作呢？根據房地產行業的現實狀態，我們一般按照下列步驟進行操作，這些操作在企業實際運作過程中，效果是明顯的。
1） 梳理/建立公司的戰略目標體系，我們將該戰略體系細化成長中短期目標，根據這種結構化的目標體系，明確公司的不同階段的發展方向及任務。
2） 根據結構化的目標體系要求，明確公司必須執行的價值鏈，通過對價值鏈地有效分析，明確「以客戶為導向」的價值鏈模塊。這是組織結構搭建最重要一個環節。
3） 根據公司價值鏈模塊和組織建設「十原則 」建立公司的組織業務結構，這是一個職位做事情的重要標准，也是其績效考核的基礎，多數企業採用的關鍵業績指標，其根源也來自這里，然而，在目前大多數企業中，這種描述是非常不清晰，有些出現斷節，有些出現重復，變得組織內部矛盾沖突不斷，總經理把大量的時間都浪費到了這些實踐中。
4） 在此基礎上，我們會會同企業自身建立企業組織行政結構，根據其要做的事情決定人財物的優先關系，這也是一個職位做事最基本和重要的權利，然而在大多數房地產行業體系中，這種人財物的許可權並不是明確，多數情況都是總經理說了算，使得組織結構形同虛設，失去了其本來的作用。
5） 同樣完成「公司中長期組織結構（行政和業務）建議」，為企業未來戰略和組織變革指明方向。
三、企業管控方面
企業管控是企業實際操作中可以控制到的有效層次，每個人對企業管控理解不同，我們通過多年的管理咨詢，積累了企業需要的最基本的管控內容，這種管控內容我們把它稱為：FS-6P模型。
企業FS-6P管控模式依託於企業5力分析基礎之上，綜合考慮企業財務增長和客戶服務，並通過特殊的渠道將這種價值傳遞給我們的最終客戶。根據價值鏈原理，我們將其依次解析為：
P1—-財務管控
P2—-客戶管控
P3—-渠道管控
P4—-質量管控
P5—-組織管控
P6—-供應商管控
我們將逐一做說明：
◆ P1 財務管控――應對「企業生命線」
財務是企業的生命線，也是企業生存之根本，企業所有運作都必須圍繞財務指標來完成。隨著房地產行業的不斷發展與走向成熟，現有環境決定了房地產行業利潤越來越低，內部消耗越來越大。《2006年度北京房地產行業狀況》中我們看到52%的房地產企業是有虧損的，究其原因，有政策調控、市場競爭、材料漲價、施工復雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。根據這種主客觀原因，我們提出了有針對性的解決方案：通過（FS-BSC和FS-QFD）建立基於成本控制和利潤增長的財務預算體系。