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房地产案场管理会遇到哪些问题

发布时间:2021-02-07 21:39:31

❶ 房地产开发经营存在哪些问题

随着经济的不断发展和市场经济体制的不断完善及市场的不断开放,房地产开发经营中存在着诸多问题,这些问题既有观念的原因,也有体制方面的原因,具体分析主要有以下几个方面: 观念危机 观念危机是制约房地产开发企业发展的最大障碍,这种危机主要表现在以下三个方面:(一)被动的市场意识。认为用计划经济和行政的手段完全可以替代市场经济的手段,有这种意识的主要来源于政府和行政主管部门;认为现在的市场体制不完善,开发企业虽做好了竞争的准备,却无竞争的环境或自身的能力存在缺陷,等待思想起作用,怨市场机会、竞争不均等,信心不足,怨天尤人,有这种意识的主要来源于开发企业。(二)盲目的市场意识。认为房地产开发业只有靠引进外商、外资,才能带动房地产开发业,乃至经济、社会的发展,“蝴蝶”、“苍蝇”来了都是客,只求一个“外”字和规模的“大”字,谁都可以搞开发,谁都能搞好开发,这种观念主要来源于地方党政领导,他们急于发展城市建设和经济。这种观念的根源只追求政治效益,不按市场规律办事。(三)狭隘的市场经济意识,认为市场经济的初期,可利用各项制度的不完善进行房地产开发投机,专搞空隙项目或边缘项目或隐藏项目,在短期内求得利益,在无序、无诚信、不规范的环境中生存。这种观念只要来源于一些小企业、无实力的企业,他们寄希望房地产开发市场越不规范越好、越混乱越好,这样就对他们越有利,他们就越有机会,可争得一线生存的空间。 市场秩序不规范 房地产开发业的发展不仅需要有市场经济体制下的诸多配套法规、政策的支持,还需要有完善的土地供用制度、城市规划及房地产管理相关制度的支持,要有房地产开发业生存和发展的环境,更要有良好的市场环境和规范的市场秩序。目前的房地产开发经营市场秩序方面主要存在以下几个问题:(一)土地供用制度不完善。土地供用存在大量的协议出让、意向出让、暗箱隐形出让,公开招标或拍卖出让土地的极少。(二)城市规划执行管理不到位。规划变动、调整频凡,随意性极强。(三)房地产开发经营的政策、法规执行不严,管理乏力。资质审批不严,鱼目混珠,违法、违规经营者得不到查处。有资质和无资质者同轨经营,行政的和市场的同跑道竞赛,明的和暗的互争市场,在一定程度上制约了房地产业健康、快速的发展,造成管理不规范、竞争无序、发展不平衡、市场比较混乱。分析其原因主要是经济落后、不发达所至,认为要想发展地方经济,要想招商引资,要想扩大影响,就必须在法规、政策的执行上和管理力度上予以放宽。 企业规模小、整体实力弱 房地产开发企业力较弱,规模普遍偏小。计划经济时期组建的开发企业是一些国有的老企业,他们人员多、负担重,市场竞争力不强;后期组建的开发企业大多是股份制、民营性质的企业,他们组建的时间短、经验不足,综合实力不强,一些企业甚至只有一、两个低级技术人员或外聘几个“挂羊头”的技术人员或无技术人员,无经营场所,无资金,他们仅靠搞低层次、低技术含量的单体项目经营,开发的档次不高,难以形成规模,整体竞争实力弱,更谈不上走出去参与竞争。 房地产开发的资源配置不合理 房地产开发的低级企业过多,人财物配置不合理,资源浪费,有限的资金多头投资,规模小,社会、环境、经济效益无法同步实现。一些地区低等级资质的开发企业有几十家甚至上百家,这样一来,资源严重浪费视必造成市场秩序的混乱和无序竞争的加剧,甚至助长一些腐败之风。究其原因是行业主管部门宏观管理和调控的力度不够。 管理不到位,部门间配合不融洽 近来国务院《关于加强国有土地资产管理的通知》和七部委《关于整顿规范房地产市场秩序的通知》等一系列政策相继出台,城市规划和建设的法规、政策不断完善。但城市建设管理部门的管理始终难以到位,城市规划、土地出让、房地产开发项目的审批随意性强,贯彻国务院、省部委的地方文件规章制度制定的多,各部门各司其政,管理配合不融洽,难以达成共识,实际落实的少。其成因是各部门本位意识太强,部门利益太高,认为只要做好自己的小文章就可以了,缺乏全局观念、综合管理及协同配合意识。

❷ 房地产销售案场通常存在哪些问题

常用答客问

1. 基地位置在哪

2. 基地的使用区分是什麼,产权如何

3. 本栋建筑物是谁设计的?建照内容如何

4. 基地多大?总楼高多高?总面基几坪?

5. 土地公告现值多少

6. 学区在那里?距离多远

7. 市场及生活所须场所在那

8. 本栋建筑物座向如何

9. 电梯到几楼?几人份?速度多快?厂牌?保养

10. 有无机械车位?何种系统?如何使用及保养

11. 签约后中途可否换约?可否转售?费用如何计算

12. 付款方式如何?

13. 本案何时开工、工程期多长?

14. 何时完工?何时交屋?产权何时过户

15. 本建筑物如何施工、结构如何

16. 本建筑物有否保固

17. 售后服务项目、时间、收费如何

18. 室内建材及设计可否变更如何办理?如何收费

19. 店面楼高?夹层楼高?住宅楼高

20. 银行贷款内容为何?那家银行?利率多少

21. 可否配合优惠贷款办理

22. 可否自行办理银行贷款

23. 门厅设计如何?有何设施

24. 管理费如何计算

25. 未成年及外国籍可否购买

26. 如以公司名义购买需要那些资料

27. 契税、代书费、规费、保险费由谁付?付多少

28. 建材如何?是否就如样品屋一样

29. 是否有自来瓦斯?如何申请?费用如何

30. 公设比多少?坪数如何计算

31. 坪数内容是什麼

32. 露台如何计算?多少钱

33. 下订后退户订金或签约金可否退还

34. 如何签订买卖契约?需准备什麼

35. 工程款如何分期?多久缴?如何缴

36. 买卖价款有无发票

37. 何谓信用贷款?如何办?几年?利率?缴款

38. 广告户怎麼卖

39. 谁在卖?跟谁买?

40. 下订后多久付订金?多久签约?开工款何时缴

41. 自备款不够?怎麼办

42. 可否开支票

43. 样品屋真实性如何

44. 高速公路何时完成

45. 有没有公车

46. 中庭多大?设备为何?如何使用

47. 地下室商场如何使用

48. 住宅内可否设公司行号或营业

49. 我室内要增建公司能否一并处理

50. 重划区的房屋是否需要多缴任何税款

❸ 房地产项目管理中应该注意哪些事项

你只是土建工程师而已,招投标由项管和专门顾问公司你,管你什么事?难不专成你们的属项目全部由土建工程师承担?
你是业主方的?还是设计方?国内招投标不归设计院管,合同不会这么给你签的吧。

如果你真要管,首先,工期钉死不能变,咬住工程进程。
至于招标,如果你能看懂标书,就看看主要规格写的是否符合主题要求。

❹ 请问,房地产销售会遇到哪些问题

1。房地产相复关知识;如建制筑工程的相关规定。
2。与客户沟通,销售手段问题。
3。了解房产市场信息,竞争楼盘等具体方法问题。
4。每个人都有符合自己的营销方式,一定找到自己的擅长点,不足点,别人的只能做参考。
5。房地产销售关系着很多知识,学到的知识也会很多。
6。刚毕业第一职业很重要/关键,希望你好好选择。

❺ 房地产市场管理不够完善的具体表现有哪些

我国房地产经济管理中存在着各种各样的问题,这些问题主要表现在管理流回于形式、各项机制不够完善答、政府政策不稳定以及目标不够清晰等方面,然而这些问题并非一朝一夕就能解决的,它需要从大局着眼,全面分析整个房地产经济管理中的不足之处,进而拿出科学合理的改进措施以加强我国的房地产经济管理,促进房地产行业的健康发展。

❻ 房地产销售会遇到些什么问题

其实最重抄要的问题就是你的客户管袭理。如果客户管理的好了,那么客户就把你的各种问题教会了。如果客户管理不好那么你会面临业绩、提成、专业知识、生存等各种问题。经验需要时间,技巧需要老师,上次提到的《推销员变CEO>很适合你,努力吧!

❼ 房地产企业管理瓶颈及解决思路

房地产企业管理瓶颈及解决思路

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台,中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化,房地产市场在走向规范和成熟的同时,亦面临着机遇和挑战。

房地产业界普遍认为,2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施,成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前,房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力;“8·31”之后,利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值,以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道,赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变,对资本的需求更大,对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。

从目前整个行业的总体情况来看,基本还处于小、散、乱阶段,房地产企业规模小、实力小、市场资源分散。全国注册房地产企业60000万多家,但实际上比较活跃的不过6000家左右,像万科、万达这样具有规模的企业少的可怜。

而随着2005年“国八条”,2006年“国六条”的相继出台,土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控,不仅改变了房地产开发商的赢利模式,更加速了行业重新洗牌的进程,促使房地产企业向规模化、集团化转型。

既然房地产行业的规模化、集团化既然已经成为不可改变的事情,那企业就应该认识和尊重这种事实,及早的调整与改变现行的管理体制,打好提前量,为行业竞争做好铺垫。

由于房地产行业的特殊性,关注管理提升的房地产企业并不是很多,通过多年对房地产行业和管理咨询行业的关注,我们从如下几个方面加以阐述,希望给房地产行业的管理者一个提醒,如果对这方面有进一步的需求,可以直接同我们联系。

一、战略与运营方面

众多房地产企业根本就没有什么战略规划及少许的管理运营体系,完全是靠关系,搞到一块地皮,赚一笔就走的项目公司,既然是项目公司,那就会“财聚人散”,不可能有什么企业核心竞争力 。其中有两种观点:一是认为战略规划太虚,对企业发展没有任何必要性,二是不清楚战略是什么东西,该如何操作?对于第一种情况,关键是对战略规划认识不清楚,没有好的方法去执行形成的战略规划,变得战略规划仅仅是被用来展示给对方的东西,在这方面我们采用的是我们自己创造的FS-PDCP营运模式,可以完全解决这个问题;对于第二种观点,关键是因为企业没有操作战略规划的经验和步骤,不知道企业战略该如何去梳理,采用什么流程和方法去梳理,在这方面,我们创立的FS-PTP绝对是企业战略规划的有效武器。

其实在房地产行业中,也有好多企业采用过外部咨询的方式进行过管理提升,在这方面,万科是做的比较早和好的一个,但是对于多数房地产企业来说,这还是个新鲜的事物,对于“Mc兵败实达”“洋咨询水土不服”等事件印象深刻。其实完全依靠外脑来制定企业战略发展规划,如果完全(可能)不切合企业的实际情况,那就根本无法执行。战略规划如同花拳绣腿,中看不中用,这个是目前好多企业都经历过的。

所以,在我们的实际经验中,我们认为企业的实际和咨询企业的有效结合是必须的。

1) 企业研究制定战略发展规划,必须要全力参与并紧密配合,具体落实行动方案,采用合适的业务流程(运营管理)来支持(FS-PDCP)。一旦战略规划和战略运营管理脱节,战略规划形同摆设,失败也就是肯定的了。

2) 企业制定发展规划不能完全找咨询企业出点子,否则自己不一定完全接受,只会依赖。没有融入自己的思想,就无法真正有效地实行。在这个过程中,许多企业主总担心战略规划的泄漏,担心这种泄漏对企业会产生巨大影响,其实这种担心是多余的,首先,咨询机构肯定是做好保密工作,这是咨询机构的职业道德所在,其次战略规划可以复制,但是如何执行战略规划却无法复制,这个与企业的现有资源有关,第三,咨询企业提供的更多的是企业战略规划的科学方法在企业中的实际操作,而不是企业的现有战略是什么。

随着时间的推移,房地产行业会逐渐从发展走向成熟,凡事总有代价,如果企业不提前考虑战略规划和战略实施,将在未来的竞争中处于劣势。企业的发展是属于“有眼光”的人的。

二、组织方面

组织搭建是战略保证实施的先决条件,也是企业运营最前端和重要的部分,但是由于房地产行业的特有现实,该行业目前还处在发展阶段,在该阶段以“项目”运营的方式比较多,所以在组织建设上,多数采用的是“以人定岗”“以事设岗”。这种组织结构的方式主要瓶颈在于:

1.理解不当:组织变革就是机构和人员的增减

很多房地产企业在企业组织需要进行改造的时候,便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。殊不知,机构和人员的变化,会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化,这样的组织改革是不会成功的。把企业组织从个别角度、某个局部去理解,就不能收到组织整体优化的效果。

2.理解不透:为精简而精简

不少房地产企业未能充分理解精简机构的意义,单纯地将其作为组织设计的标准。这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革,结果却是“为精简而精简”:一种情况是,机构撤并后,觉得不适应工作需要,又赶紧恢复,或是以新的面目出现,“新瓶装旧酒”,结果人员减了又增;另一种情况是,在部门人员精简后,未能加强培训和改进管理工作,员工的工作习惯和责任心跟不上,只是对付眼前的日常事务,工作越做越粗,产生明减暗不减等现象。

3.盲从:照猫画虎

一些房地产企业领导者看到大势所趋,不得不对本企业进行组织机构改革。举例:曾经有一家企业,发现新设立了企业管理办公室,便询问其原因,才知道,这是照葫芦画瓢,看到同行别的企业成立了便赶紧也拼凑了出来的。抄袭别的企业的组织条文和方式,就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。企业领导缺乏对本企业组织的深刻认识,当外部形势要求进行组织改革时,便东拼西凑地抄袭其它企业的做法,没有考虑企业组织的需要,也没有科学地设计新组织的功能,其结果当然是可笑的,甚至是有害的。

4.头疼医头,脚疼医脚

有的企业领导对企业组织缺乏深入了解,因此在组织设计时,采取“头疼医头,脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要,就增加销售人员,而另一时候生产常常出现问题,便又加强生产部门的力量;今天这几个部门之间的协调较多,就增设一个副总经理进行处理,明天哪几个部门又产生了矛盾,又增设一个副总经理,等等。组织设计和变动没有全面和系统的考虑和安排,势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。

既然有这些问题,我们该如何操作呢?根据房地产行业的现实状态,我们一般按照下列步骤进行操作,这些操作在企业实际运作过程中,效果是明显的。

1) 梳理/建立公司的战略目标体系,我们将该战略体系细化成长中短期目标,根据这种结构化的目标体系,明确公司的不同阶段的发展方向及任务。

2) 根据结构化的目标体系要求,明确公司必须执行的价值链,通过对价值链地有效分析,明确“以客户为导向”的价值链模块。这是组织结构搭建最重要一个环节。

3) 根据公司价值链模块和组织建设“十原则 ”建立公司的组织业务结构,这是一个职位做事情的重要标准,也是其绩效考核的基础,多数企业采用的关键业绩指标,其根源也来自这里,然而,在目前大多数企业中,这种描述是非常不清晰,有些出现断节,有些出现重复,变得组织内部矛盾冲突不断,总经理把大量的时间都浪费到了这些实践中。

4) 在此基础上,我们会会同企业自身建立企业组织行政结构,根据其要做的事情决定人财物的优先关系,这也是一个职位做事最基本和重要的权利,然而在大多数房地产行业体系中,这种人财物的权限并不是明确,多数情况都是总经理说了算,使得组织结构形同虚设,失去了其本来的作用。

5) 同样完成“公司中长期组织结构(行政和业务)建议”,为企业未来战略和组织变革指明方向。

三、企业管控方面

企业管控是企业实际操作中可以控制到的有效层次,每个人对企业管控理解不同,我们通过多年的管理咨询,积累了企业需要的最基本的管控内容,这种管控内容我们把它称为:FS-6P模型。

企业FS-6P管控模式依托于企业5力分析基础之上,综合考虑企业财务增长和客户服务,并通过特殊的渠道将这种价值传递给我们的最终客户。根据价值链原理,我们将其依次解析为:

P1—-财务管控

P2—-客户管控

P3—-渠道管控

P4—-质量管控

P5—-组织管控

P6—-供应商管控

我们将逐一做说明:

◆ P1 财务管控――应对“企业生命线”

财务是企业的生命线,也是企业生存之根本,企业所有运作都必须围绕财务指标来完成。随着房地产行业的不断发展与走向成熟,现有环境决定了房地产行业利润越来越低,内部消耗越来越大。《2006年度北京房地产行业状况》中我们看到52%的房地产企业是有亏损的,究其原因,有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件,也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。根据这种主客观原因,我们提出了有针对性的解决方案:通过(FS-BSC和FS-QFD)建立基于成本控制和利润增长的财务预算体系。

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