① 如何进行房地产开发的成本分析
项目名称 合计抄 第一阶段 第二袭阶段 第三阶段 一 土地成本1 土地市价2 土地使用权出让金 3 征地补偿费 二 前期开发费1 三通一平2 工程钻探费 3 工程设计费 4 工程监理费 5 质量安全监督费 6 临水临电费 三 建筑安装工程费1 土建费2 内水暖电工程费 四 公建配套设施费 1 区内排水、道路建设费 2 区内绿化建设费 3 区内配套零星工程费 五 房地产各项税费1 报建费2 土地使用权出让金契税 3 交易管理费 4 建筑工程抛投标活动资金 5 土地增值税 六 管理、销售和财务费用 1 开办和管理费 2 前期物业管理费 3 样板房、售楼部装修费 七 不可预见费八 营业税及附加
② 房地产营销案例分析
水石广场营销推广报告 房策网 http://www.fangce.net
一、总体营销策略
（一） 整合营销核心目标
（二） 核心战略构想
（三） 推广战略原则
二、入市时机建议
三、整合营销推广战略
（一） 项目形象定位
（二） 策略缘起
（三） 营销推广
（四） 整体推售策略
（五） 价格策略
（六） 公开发售前促销策略
四、阶段性营销推广战术
（一） 销售阶段划分
（二） 各阶段推广细节
一、 总体营销策略
（一） 整合营销核心目标
通过对本项目及项目周边区域市场的详尽分析，针对本项目提出如下营销核心目标：
通过整合营销推广，在充分保证利润的前提下力争实现在本项目公开发售后3个月内实现80%以上销售率。
（二） 核心战略构想
为了实现3个月内实现80%以上销售率。
在本项目的操作过程中必须坚持如下三点操作原则，即：
1、 一切工作服从销售目标；工程、物管、财务、合同等相关部门紧密配合销售工作。
2、 准确制定价格、销控、包装、促销等方面的核心策略；
3、 在销售过程中不断强化各类推广策略的市场决定力，并根据市场的变化，阶段性、灵活性运用推广策略。
（三） 推广战略原则
严格控制营销推广费用，排除硬性广告轰炸式进攻，采用“以小搏大”的操作方式；主题定位创造性的“滁州市中心主干道大店铺、水石嘉园——城市中心的家”的推广，利用媒体（活动跟踪报导、软文等）、现场包装、促销（配合公关活动和工程节点）等手段，有效的制造热点话题，将项目的卖点融汇贯通于其中，不断制造市场焦点，从而提升销售率。
二、 入市时机建议
考虑到本项目的工程进度和销售的延续性，双方就2006年4月28日正式入市达成一致意愿。理由如下：
1、 开盘的必备条件是工程有一定形象进度并达到预售条件、楼书资料备齐、导视系统完备、样板房装修完成。为展示客户项目良好的物业形象，必需2~3个月的销售准备工作。
2、 “红五月”。从销售代理的角度，每年5月前后是一个购楼旺季。本项目于4月28日推出，同时5月1日七天长假，市场需求旺盛。
3、 从竞争层面来讲，滁州市中心区未来将有多个项目推出（现在的金光大道、南谯南路的工商银行旁边待开发项目，小商品市场旁边的财神道）直接对本项目构成威胁，抢得先机，占领市场，方为上策。
三、 目标市场定位
根据我公司充分的市场调查，同时充分考量本项目的各方面质素的基础上，提出如下目标市场定位：
目标客户群定位 —— 卖给谁？
1、本地滁州人，现居住区域主要在滁州市区的有实力的经商户；
2、外来中小商户，主要为下辖的6个县市及附近经营业主；
3、高收入企业管理阶层，集中为新、老城区内效益较好企业员工；
4、安徽省内外投资客群市场，分连锁店自营和亲属购置投资两种。
四、 整合营销推广战略
（一） 项目形象定位
滁州市中心主干道沿街大商铺
水石嘉园——城市中心的家
（二） 战略整合
1、 项目品牌营销战略
与各相关专业品牌公司强强联手，打造项目品牌，塑造本项目在地产领域的新形象，达到迅速回收资金的目的。
2、 差异化营销战略
（1） 强调产品本身差异 ——“滁州市中心主干道沿街大商铺”
（2） 强调产品区域互动的差异—“滁州市中心首个高档住宅小区”
（3） 强调目标客户群生活态度的差异 —— “弃旧迎新”
（4） 强调营销手法的差异 ——“市中心、商业中心、财富中心”
（5） 强调品牌形象的差异 —— “统一装修、统一形象、统一品质”
（三） 营销推广
[水石广场]所面对的主要是敢于投资的区域消费群体，他们关注的更多的产品本身所具有的潜在市场价值。因此，整个推广过程既要延用传统的营销手法以平实的作风与之沟通，又要利用独创的、针对性强的观点与消费者对话，将“卖点”与“观点”恰如其分地凝结与目标客户群进行沟通。
推广主题
“滁州市中心主干道沿街大商铺”
“滁州市中心首个高档住宅小区”
五大销售主张：
1、 优越位置、镏金旺铺——“坐拥未来市中心商铺、轻松享受投资回报”
2、 展望滁州发展——“城市在发展，滁州在改变”
3、 中心区发展美好未来—— “抢占中心地段、把握未来价值”
4、 [水石嘉园]创新理想户型——“110—130㎡的三房小康之家理想户型”
5、 便捷交通——“经商、居家出行快易通”、“时间就是金钱”
6、 物业管理——“名牌管家、星级服务”
（四） 整体推售计划
按照图纸编号：5—7—9栋，依次编号为01—02—03单元，再依次编房号为101—102—103等。
时 间 推出单位 备 注
2006年4月28日 9号楼水石广场精品商业街 定价时考虑面积位置因素
2006年4月28日 水石嘉园3栋小高层 根据交钱登记情况调整推出
考虑因素:
1、 通过对项目进行合理的销控，避免在销售后期剩余的单位全部为劣势单位，化解尾盘销售困难。
2、 9号楼为16层小高层考虑到当地客户对小高层的电梯物管不很信任，加上紧靠[水石广场]大商业，受到噪音的影响大，最早将其以新单位的形象，配合较其他楼栋低价位推出可以减低对后市销售的巨大压力；
3、 5、7栋小高层朝向中心园林景观，楼距较大，整体质素具有优势，在公开发售前推出以便促进销售进度，坚定客户消费信心。
4、 复式单位由于面积大、总价高，且客户对于上6楼居住的不便等因素，使其相对其余单位的消费层面窄，销售周期相对较长，建议2006.4.28开盘前先摸底一下,再推出，以便尽快消化。
5、 保留单位的景观相对较好、受噪音的影响小，建议先控制销售，在适当的时机推向市场，配合促销活动，刺激消费购买行为。
（五） 价格策略
建议定价：水石嘉园5、7、9栋起售价2500元/㎡ 均价：3000元/㎡
以上定价要通过周遍市场调研分析后决定。建议价格在开盘前7天决定为好。
[水石嘉园]定价因素系数调差表
栋号 房号 定价因素系数调差 合计 备注
噪音 景观 朝向 户型
9栋 01
02
03
04
05
06
07
08
5栋 01
02
7栋 01
02
03
02
03
04
定价因素调差说明
1、 噪音因素：
9栋临城市主干道——南谯北路，16层小高层噪音偏大，整体负值最大，噪音尤其是清早、夜晚较为突出，整体负值其次。另外靠水石广场入口的部分单位噪音调差系数仅作局部微调。
2、 景观因素：
5、7栋视野开阔，整体景观优，故分值可相对调高。
3、 朝向因素：
5、7、9栋的位置朝向基本相同，为正南偏东，朝向较好，因此此系数可不计。
4、 户型因素：
各户型间面积相近，房型合理无明显优良差异，凡有门冲的户型单位为-2，客厅朝西北或东北的户型单位再减2，另外较小面积的E栋3、4户型及户型设计极为合理的D栋1户型单位加2。
5、 层差因素
由于本项目为11、16层的小高层，第一，当地客户对于小高层的后期电梯物管的服务普遍表示怀疑，第二，考虑到小高层的物业使用费用较高，增加使用成本，第三，同时考虑到小高层之间的栋距决定了每户的采光效果，因此建议楼层差：针对11层的小高层相对拉开为每两层递增元/平米，针对16层的小高层相对拉开为每两层递增元/平米，保证每套房源顺利出售。
六、公开发售前促销策略
通过营销的手段以保证内部认购及开盘阶段销售的持续热度，我们建议分四步的策略：
第一步：积累客户期（2006年3月28日前）
操作：争取于2006年3月28日开始接待已登记客户咨询。本阶段客户交纳最高20000元意向金（填开收据），领取本项目认购筹码，便于后期开盘准确定价，不承诺其意向认购房号。
优惠：在3月28日——4月28日开盘前，来交20000元意向金的客户可优先享受公开发售日当天推出优惠。
第二步：选取房号期（4月26日——4月28日）
操作：4月26日当日公布具体房号价格及推售房号，客户在当天按派筹顺序挑选房号，大定在公开发售日交纳并同时签署认购书。提前一周达到项目热销的目的，同时为开盘营销提供素材，制造项目市场热点。
优惠：本阶段意向客户，意向金转定金，同样享受公开发售当日优惠。
第三步：公开发售（4月28日）
操作：公开当天公布价格及当天优惠，另外通过优惠的形式，吸引前期选定房号的客户转定金并签署认购书。
优惠：公开发售当日成交客户可享受1%的折扣，且可参与抽奖额外固定数额的优惠折扣（数量初定为10套，销售价格先加价2%再优惠）。
第四步：开盘延续期4月29日~5月7日
操作：针对内部认购未成交客户推出少量保留单位，消化无法通过优惠逼定的部分客户，通过“五一”长假的休息机会抓住来访客户，促成销售。
优惠：本阶段成交客户即可享受额外2%的优惠折扣。
五、 阶段性营销推广战术
根据对本项目的分析，认为本项目的营销推广工作可分为以下五个阶段有序开展，以便整个营销工作的推广与销售的各个阶段能正常延续，及在市场突变时，及时调整营销策略。
（一） 销售阶段划分
阶 段 时 间 销售率
内部认购期 2006.3.——2006.4.
开盘强销期 2006.5——2006.6 70%
尾盘促销期 2006.6——2006.7 30%
（二） 各阶段推广细节
1、 （预热）内部认购阶段
销售阶段 内部认购阶段
时 间 2003.3.——2003.4.
价格策略 1、价格“低开高走”；
2、相对公开发售价位留出2-3%的价格空间；
3、执行常规付款方式如：一次性、二、三成按揭；
宣传策略
媒体策略 1. 利用户外围墙广告、电视滚动字幕、现场楼体条幅进行卖点宣传
2. 针对下设6个重点县区进行DM直邮推广
3. 软文宣传造势，作为辅助宣传方式；
4. 针对”水石广场”综合商业的推广建议在南京长江大桥桥北树广告为以后招商造势
推广主题
滁州市中心主干道沿街大商铺
水石嘉园——城市中心的家
水石广场,财富核心
包装策略 1、完成售楼处现场展示；
2、工地现场整体包装
3、户外围墙广告牌、导视系统
公关促销 选房活动
2、 公开热销阶段
销售阶段 强势销售
时 间 2006.5.——2006.6.
价格策略 1、在内部认购价位基础上，上调1-2%；
2、继续保持现有付款方式；
宣传策略
媒体策略 1、 开全方位广告宣传，重点户外围墙广告宣传；报纸选择滁州日报、电视选择滁州有线电视；
2、 利用片区特点，针对本片区购房登记群体实行重点宣传；
3、 利用促销活动，作足人气；
推广主题 “镏金旺铺,投资自营两相宜”
“家在水石,尽享尊贵”
包装策略 1、 售楼处区位图放大展板、充分体现区位优势；
2、悬挂现场宣传条幅，集中展示实效卖点；
3、配合外立面装修调整现场包装；
公关促销 1、 开盘盛典
销售通道 1、 销售现场
3、 尾盘销售阶段
销售阶段 尾盘销售
时 间 2006.6——2006.7
价格策略 促销提高折扣点或一口价策略
宣传策略 降低对外宣传力度，重点进行现场宣传
推广主题 “水石广场，房源有限，机会不容错过”
包装策略 现场条幅强化“促销”信息传递
公关促销 组织“电台或电视台以新闻报道的形式介绍[水石广场]的销售状况
销售通道 现场销售
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③ 求救：房地产行业营销费用大概占销售额的百分之多少
营销费用说不准，根据公司情况和项目好不好卖有关系。好卖营销费用就低，不好版卖老板资金回笼权要求高那么营销费用就高。我见过和参见的项目营销费用（含营销部薪资）占全年营收的2%到5%。我听朋友说他们有项目最低才千分之八
④ 房地产销售费用怎么估计
一般按销售总额的2%至5%估算，然后细化，电视广告、报纸广告、电台广告，销售现场、销售人员薪酬、奖励，销售服装等等……
⑤ 关于房地产企业成本分析报告
浅谈房地产开发项目成本管理中存在问题的原因及对策
一、房地产开发项目成本管理中存在
问题的原因分析
房地产开发项目成本管理中存在问题
的原因是多方面的，主要来说，有以下几
个方面：
1、开发成本管理的思维滞后性
长期以来，重规模、轻效益，重数量、
轻质量，重过程、轻决策的观念和做法，使
不少房地产开发企业在经营中比较重视开
发规模的大小，以规模作为衡量一个开发
企业实力和企业领导者政绩的主要指标，
却忽视其中能产生效益的规模；一些企业
的土地是通过划拨或各种模式以其他非市
场途径取得的，对他们来说，成本仅仅是
满足会计报表需要的数字游戏。这就造成
了开发成本管理的思维滞后性。
2、成本管理的过程缺乏科学性
一些房地产开发企业的成本往往缺乏
经营管理的内涵，忽视了为管理决策服务
的目的。一般开发项目的成本核算只有在
项目结算时才进行，这样做在财务上具有
一定的合理性，但对于动态的开发过程而
言，则掩盖了企业经营管理中的问题。特
别是对于长期大规模滚动开发的企业，难
以反映出开发项目的真实成本。
3、成本管理体系缺乏全面性
一些开发企业仅仅把开发项目的成本
管理当成是单项成本的控制工作，如土地
成本、规划设计费、配套设施费等的控制，
在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款
项时简单地砍上一刀。这样做的结果是，
在某一方面，成本看似控制住了，但是，项
目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程
中不断地暴露出来。开发成本变成了开口
成本，成本管理变成了单纯的成本控制，
企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有
设法去防止漏洞的产生。
4、成本管理制度缺乏监督性和激励性
房地产开发由于周期较长、涉及成本
范围较广，在成本管理制度执行过程中，
各方讨价还价、黑箱操纵的余地较大，使
成本管理制度变成了一纸空文。不少企业
现行成本管理制度的突出问题是缺乏监督
性和让参与者自觉自愿完善成本管理的激
励性。
二、房地产开发项目成本管理中存在
问题几点对策
房地产开发项目成本管理中存在问题
的原因是多方面的，因此其解决方式也是多
方面的，本文在此仅就其几个方面提出对
策：
1、确定成本管理战略——面向市场的成
本管理
成本管理战略是企业经营战略的核心
支柱，它贯穿于经营战略的全过程，凡经
营战略中应当考虑的问题在成本管理战略
中都应当加以考虑。
（1）企业成功管理战略的目标：立足
于用户满意
使用户满意是企业每一环节和部门都
需要考虑的问题。随着现代企业之间竞争
的加剧，满足用户不同层次的需求，就成
为一个开发项目取得成功的重要保证。房
地产作为商品，其价格具有地域性和差别
性。成本越低，企业的价格就越富有竞争
性，企业获利的空间越大。但是成本管理
的结果最终要由用户是否认知企业的产
品、是否满意企业的产品来决定。忽视了
用户满意，成本再低也无法使利润得以实
现。
（2）企业成本管理战略的实施对象：
从时间和空间上展开的动态业务过程
传统成本管理仅以企业内部资金运动
过程中的价值耗费为对象，但成本管理战略表现为一个动态的过程，它不仅是对某
一时点上开发项目成本的核算与检查。在
时间上，它贯穿于项目开发的全过程，从开
发项目尚未正式确定起，就要从成本上研
究项目是否可行，然后在实施中加以监控，
直至项目全部完成后再总结分析。在空间
上，它突破了单纯的财务核算成本或是预
算部门招投标控制成本的界限，贯穿于房
地产开发的每一个环节，从产品定位到规
划设计、工程招标各阶段，从建筑主体到市
政配套各产品，从生产部门到市场部门、销
售部门、前期手续办理部门等等，每个环
节、每个部门都是成本管理的参与单位。
（3）构筑企业成本管理战略的手段：
约束性手段和非约束性手段相结合
开发企业在传统的成本管理活动中，
多采用约束性手段。例如，对工程管理部
门下达成本承包协议，对预算管理部门下
达指令性的标底等。这些手段，主要是针
对生产过程中某一单项活动进行约束。由
于房地产开发周期长，参与生产的主体
多，产品不具有均质性，仅凭这种约束性
手段很难在开发全过程中实施成本控制，
企业也难以建立一套完备的针对所有部门
和每个环节的可量化的约束性制度。构筑
成本管理战略，还需要在此基础上采取一
些非约束性手段，来对那些难以用数字衡
量的活动所产生的成本加以管理，例如，
对产品定位过程中成本如何定位的管理，
以及提高该成本定位对开发项目总成本的
指导性，就是企业内部一项较为宏观的工
作，它没有确定的标准，其质量如何是由
员工对市场的掌握程度、对市场的预测和
把握能力、对企业自身的了解程度、对产
品的研究深度，甚至企业领导人的个人喜
好、决策和判断能力等因素综合决定的。
对于这类活动的约束显然不是靠算出来的
数字进行的，而是通过一些非约束性手
段，例如通过团队建设，搭建一支和谐、
高效、信息畅通共享的班子；通过培育优
秀的企业文化来增强员工的职业道德与职
业素质，通过改变机构设置来增强管理效
率，通过不同方式协调与供应商、承包商
和有关主管部门之间的关系等来进行的。
2、建立面向市场的成本策划体系
成本策划的中心思想是：针对开发产
品的特征，具体实施之前在图纸和规划阶
段对产品目标成本实施管理，从而对开发
设计阶段、产品建设阶段发生的成本进行
预先规划。其目标成本是管理人员、设计
人员、技术人员共同认可并需竭尽全力才能够达到的，是必达目标。具体来说，就
是要从开发产品定位阶段起，在研究目标
客户及其需求特征的同时，就要研究它们
所需要产品的最高成本，或者是在特定的
目标销售价格下可以实现的最佳产品。这
一过程不仅要确定产品的总体规划、户型
特征、质量性能、配套功能等物理特性，而
且还要将成本这一价值特性也融入到产品
定位当中，从而使开发商在使用户满意的
基础上也实现自己的利润目标。
通过设计生产成本策划和采购成本策
划等手段，凝合了来自各部门、各岗位的
企业内部人员的责任，并使企业外部人员
如设计人员、供应商、承建商等一同加入
到成本管理活动中。在开发的“预演”阶
段就最大限度地排除了各种无效或低效因
素，图纸上的成本更加接近于现场的实际
成本，成本管理从以“堵”为主的过程管
理转变为以“疏”为主的源流管理。
3、建立面向市场的各阶段成本管理系统
（1）对土地取得相对成本进行管理：
主要是对未来市场的预测和对政策的把
握，包括土地区位的选择、土地购买成本、
需交纳的有关费用、将来开发时可能选择
的目标客户、目标价格、目标利润等。
（2）从规划设计上对成本进行管理：
容积率的确定、规划风格的选择、建筑结
构形式和技术的选择、建筑材料的选择、设
备的选择等。这一阶段控制的核心应强调
规划设计人员的工作既要考虑产品的均好
性，还要把成本纳入整个规划设计过程当
中。同时，还需建立成本听证制度，听取
其他部门的意见，保证成本的公开透明性。
（3）项目实施前成本管理：向承建商
的招标范围、内容、形式、标底的确定、以
及采购形式和内容的构划等。成本控制制
度在这方面应明确的是，企业采购范围是
由成本策划和规划设计阶段的成果决定的，
这一成果对企业采购具有约束性。企业不
仅应在产品构想阶段尽可能明确所需特殊
材料、设备的选型，同时还应对常用材料
建立实时动态数据资料库，利用ERP等现
代信息管理手段，完善材料供应管理系统，
最大限度地消除采购过程中的黑箱操作。
（4）项目实施过程中的成本管理：合
同（工程承发包、材料、设备购买等）要
实行会签与分类管理。设计变更、施工签
证，要实行严格的申请审核制度，负责施
工管理的工程部门对实施中发现的问题，
应及时与上游环节进行沟通，而不是仅限
于“照图施工”。同时必须建立工程优化奖励制度，对节约成本、提高效益的给予一
定比例的提成奖励。资金使用要符合预算
部门、财务部门的相关信息，提前编制用
款计划，以降低随意的工程变动费用和财
务费用。
4、完善面向市场的成本控制与监督制度
成本管理战略的实施、成本策划体系
的建立都有赖于完善的成本控制制度的保
障。房地产开发业属于一个代理性较强的
行业，开发项目的成本绝大部分是通过外
部单位加入到开发产品完成过程中来实现
的。在开发过程中，往往会有不同部门、不
同背景的单位或个人出于不同目的，要求
开发企业使用特定的设计部门、特定的施
工单位、特定的材料供应商等，这些都会
对成本控制制度的实施产生不利影响。将
企业内部的成本控制制度按照市场化要求
逐步完善，就能最大程度地避免人为因素
的不利影响，提高成本管理绩效。 房地产
项目的开发是一个复杂的系统工程，单靠
自觉是不够的。必须建立一个强有力的、
实时参与的监督机构，在重大决策、人事
任免、合同签订、资金使用等环节，按既
定的制度和目标实行监督管理，以确保各
项制度和目标的严肃性。
5、建立面向市场的评价与激励机制
在项目完成后，必须对项目实行客
观、公平的评估、评价，对照目标计划以
及开发各环节的控制水平，通过“解剖麻
雀”的方法总结经验和教训，做到奖罚分
明。按照市场的惯例，给予相关人员足够
的也是应当的激励，管理人员才有更大的
积极性，管理才能不断前进，企业也才有
更大的效益。