㈠ 房地产项目管理中应该注意哪些事项
你只是土建工程师而已，招投标由项管和专门顾问公司你，管你什么事？难不专成你们的属项目全部由土建工程师承担？
你是业主方的？还是设计方？国内招投标不归设计院管，合同不会这么给你签的吧。
如果你真要管，首先，工期钉死不能变，咬住工程进程。
至于招标，如果你能看懂标书，就看看主要规格写的是否符合主题要求。
㈡ 房地产项目经理注意哪些问题
当前已经有越来越多的房地产企业在委托管理咨询公司帮助解决企业管理问题，管理咨询产品成为越来越多企业的消费品。而能否选择到一家适合企业的管理咨询公司，并非易事。
房地产企业选择管理咨询公司中的误区
1、企业和咨询公司前期“沟通不足”
“沟通”在现代企业的经营管理系统中十分重要，而在企业管理咨询项目中则更加重要。然而，目前国内一些企业在选择咨询公司之前，对有效沟通的重视程度并不足够，方式方法及程序也欠科学和严谨。
案例：某企业管理咨询项目“招标”，该公司选择了6家咨询公司入围。从应标——报标——开标，咨询公司与企业高层、中层管理人员的接触基本是“零”，甚至被告诫必须要遵守“避免接触”的原则，最后连对方有关人员的姓名职务都无从了解，更不要说其他资料了。这样的“招标”，就好像病人请了医生，却不让医生对病人有任何接触一样。从表面上看，这一招标过程十分“严谨”，但实际上却明显地缺乏严谨和科学。管理咨询方案是非常个性化的产品，根据客户的实际量身定做的，不存在通用的方案。前期的沟通对咨询招标方案的质量至关重要，连基本的“望闻问切”流程都没有，方案本身的质量可想而知。
2、咨询公司与企业的“理念矛盾”
现代企业的管理变革，最重要的往往不是首先采取什么行动，而是思想、理念方面的确立和统一。一个科学而有效的管理咨询项目的导入，在这一方面往往需要花费相当的时间和精力。在中国，由于企业类型比较复杂，有国有企业、民营企业、私营企业、集体制企业、股份制企业等等，不同的企业，在企业的经营管理发展规划以及价值观取向上往往有很大的差异。因此，在管理咨询问题上，咨询公司与企业在上述原则性问题的统一上就显得至关重要。如果缺乏足够的共识，根本无法推进管理的变革。国内的咨询公司，实际上分很多流派的，比如学院派、实用派，本土派、海归派和西洋派，咨询的风格各异。如果咨询企业的风格差异很大，比如一家学院派为主导的咨询公司和一家以实用主义至上的企业，得出来的解决方案可能就是南辕北辙。
3、企业有居高临下的“购买心态”
“招标”这一购买手段往往适用于以“买方市场”为主导的情况之下，正因此，凡采用招标形式的企业往往有十分明显的“购买心态”，这就会造成发标方与竞标方产生明显的不对等状态。这样的咨询或招标由于合作双方地位的不对等，最后很可能造成“双输”的局面，对咨询公司和企业均有百害而无一利。
4、咨询质量与价格的“权重失衡”
在任何一个市场购买行为中，“质量”和“价格”都是客户非常关注的要素，然而客户真正需要的到底是什么？不是质量，也不是价格，而是对他自己的“利益”！企业在决定导入及购买咨询项目时也是一样，必须清醒地自问：“我为什么要导入咨询？我期望从中获得什么？”企业一旦采用“招标”，则很容易迷失主题，而把工作的重心放在审核各咨询公司标书文本制作内容的质量，以及应标的价格问题上。
比如，某企业管理咨询招标时，在发标过程中制定了这样一个规则：
1、限价人民币×××万元（高素质咨询公司未必应标）
2、30天内准备标书（欠缺有效沟通）
3、45分钟讲述及答疑（很容易走过场）
4、第二天开标评出前3名（还是走过场）
5、方案评选前3名中价格最低者中标（价格趋向偏差）
从这一招标规则中不难看出，仅凭一本标书文本，评标的质量在一天之内你就是请再高明的专家也难以保证，而中标的关键在所谓的“前3名”之中依然是：“价格决定一切”。其缺乏严谨和科学又是不言而喻的。
5、只看咨询公司名气不看团队，崇尚名牌
很多企业在寻找咨询公司的时候，看重咨询公司的名气、品牌，讲究门当户对，冲着咨询公司的名气去。实际上，术业有专攻，每一家咨询公司都有专业特长或行业特长，名牌公司看着热闹，可能不一定适合你。麦肯锡也兵败实达和联通，很多洋咨询都有水土不服的时候。我公司在投标过程中也曾经遇到很多类似的案例，例如，2008年10月份我们与一家外资著名人力资源咨询公司一起竞标，最后客户告诉我们，为了稳妥起见，还是选择外资公司了。结果本来是3个月的项目，那家外资咨询公司6个月项目没有结束，最后只能请大中华区的总裁亲自出马摆平。其实，咨询公司的牌子只是敲门砖，关键是咨询团队是否具有一定经验和水平，咨询流程的控制是否得当。特别是咨询项目经理的选择是最为重要的，有的咨询公司名气很大，但咨询项目经理却很一般，客户选择这样的咨询公司，很可能就为这家公司的品牌支付了很多费用，但却没有得到应有的回报。
对房地产企业选择管理咨询公司的几点建议
1、明确企业发展方向，锁定整改需求目标
企业要想追求“可持续发展”，就必须有明确的奋斗方向、目标，并必须做出相应的发展规则。同时，当企业确定了发展规划时，又必须做出确保这一规划实现的“支持系统”。进一步再做出对管理系统提高的计划和投入预算。只有明确了方向、目标和需求之后，企业才能确定需求怎样的外力帮助和支持。否则，往往会跌入“头痛医头，脚痛医脚”以及“追赶时髦”的误区。
2、评估选择咨询公司，专业对口特长对路
企业评估选择咨询公司，建议采用以下程序模式：
（1）高层对接：建议咨询公司的主要专家与企业高层，尤其是一把手应进行对接会谈，主要目标是在企业经营理念及咨询目标的锁定方面达成共识。
（2）前期调研：建议企业在正式与咨询公司签订咨询合同之前，先与咨询公司签订一个咨询项目的前期调研诊断协议。这样做有以下好处：
①合作双方通过这一前期调研诊断工作各阶层都有一个直接的认知和了解。
②咨询公司所设计的咨询建议能够“有的放矢”咨询方案也能够“量身定做”。
③合作双方的风险均会有效降低，尤其是对企业，在合作初期不是涉及一个较大的咨询费用，而是一个较少的诊断费用。
（3）培训先导：一般来说，培训公司通常不具备咨询能力，但咨询公司则一定具备培训能力。所以，企业一方面必须识别你所接触的到底是“培训公司”还是“咨询公司”。如果与培训公司谈咨询业务，未必是明智和有效的。另一方面，企业在选择咨询公司时为慎重起见，则可以要求咨询公司就咨询的主要内容先到企业上几堂专业的培训课程，通过培训，能够比较直接和直观地对咨询公司的咨询理念、咨询能力和专业水平等做出判断，这一方法往往是行之有效的。
（4）评估选择：建议企业在选择咨询公司时成立一个由公司内部中、高层组成的评审委员会，必要时可以邀请外界的一些专家参加评审，相信更能增加选择的科学性及准确性。如果企业在真正做了大量的前期工作的前提下，再对几家咨询公司采用“招标”的形式来最终确定一家，也未尝不可。因为“招标”本身依然不失为一个很好的选择方式，只是在用于管理咨询招标时的评比标准必须有所变革。
咨询公司的专业特长各有不同，天下没有包医百病的医生，当然也没有无所不能的咨询公司，一般可分为很多专业类型，各咨询公司对行业的认知深度也各不相同，这些都是企业在选择咨询公司时必须做出正确判断的。简单剖析咨询行业的特色，咨询行业应具备四个重要的功能：1、行业评估；2、企业调研；3、方案设计；4、推进实施。在发达国家，国际级的咨询公司往往把工作重心放在前3个功能上，而第四功能则主要依靠企业自行推进。然而，由于中国企业的成熟度往往远低于国际级企业，因此，这一在世界发达国家能够行之有效的咨询模式在中国却“水土不服”。因此，在中国的咨询模式就必须把项目推进工作的权重加大。当然，这就必然对咨询公司实际操作能力和项目推进能力形成考验，但只有这种咨询模式才能够适应国内企业的现实情况和实际需求。
因此，中汇管理咨询（）着重打造协助客户执行的能力，帮助客户将解决方案落地执行。特别是房地产企业执行力系统（PES）就是以协助企业共同打造执行力系统为目的的咨询产品，自推出到现在，帮助三十多家房地产企业建立起了战略执行系统，极大地提高了企业的执行力、竞争力，得到了客户的高度评价和赞誉。
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㈢ 目前在企业房地产管理中存在哪些缺点
房地产企业管理九大缺陷
随着房地产市场竟争的加剧，房地产企业越来越关注自身的管理问题。但是，由于中国的房地产企业化运作还不足二十年，在很多方面还存在着不足。根据我们的研究发现，当前房地产开发企业在管理方面主要存在着九大缺陷。
一、中长期发展规划缺乏
根据我们对300家房地产开发企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5％。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。
缺乏发展战略规划，会对企业造成不良的影响：
（1）会使员工因没有“共同的目标”（不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，“不可思议”地跳槽。
（2）金融机构的“客户评价”低，更难引入机构投资者。
（3）最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划“有情可原”。真正想做事业的，怎能没有中长期发展规划？而事实上，绝大多数房地产开发企业缺乏中长期发展规划！
二、法人治理结构不完善
绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》，而且几乎都是套用的。《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以“旧问题没解决，新问题纷纷出现”，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：
(1)《公司章程》不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；
(2)缺乏与《公司章程》相配套的“细则”或“规则”，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。
三、组织机构设计不合理
组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织机构设计不合理主要表现在：
(1)过于简单化。许多房地产企业以为组织机构设计就是“画一个组织机构图”。实际上，组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。
(2)过于理想化。部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于“模块化”，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。其实，房地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。
(3)职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往是“自己写自己的”。没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。于是，扯皮、推诿不断，总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”。
(4)职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，又负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是管理问题。
(5)职权接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均，就会导致忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事又没人干！
(6)没有支持性的配套规定和协调控制体系，如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。于是，组织机构设计成了“光杆司令”；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。
四、管理制度不健全
管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式，是组织工作的依据。在多年的咨询工作中，企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在：
(1)制度的全面性差，覆盖率低
根据企业规模的大小和项目的多少，房地产开发企业中，相对独立的工作流程有80-150个。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个，覆盖率不到25%。这就意味着存在75%的管理漏洞，75%的工作“无法可依”。而已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，涉及到业务流程的管理制度几乎没有。
(2)制度的适宜性差
一些企业的制度是主控部门或主控人起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其他部门没有协商，怎么有利于自己怎么写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。
(3)制度的完整性差
与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎不懂“法理”，对制度学没有研究，不知道制度的基本构成，最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有。没有“奖惩措施”，就可以执行，也可以不执行。这样的制度，即使有又有何用？
(4)制度繁简无度
因为企业内部缺乏《制度学》专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂，有的制度又过于简单。总的来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。
(5)制度的时效性差
翻阅一些企业的管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有修改。其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性。因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。也就是说，制度应该是动态的。但是，制度又不能经常变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最佳的状态是：静态中保持动态，动态中保持静态，动静结合。最好是每年修改两次。
(6)制度的预见性差
管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防。鉴于同业企业之间只交流“经验”，不交流“教训”，鉴于兰德有200多家房企的丰富咨询经验，GMS管理模式贯彻以预防为主原则：通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误”。
五、制度执行不到位
对于企业来说，比制度本身问题还要大的问题是执行问题。“不是没有制度，而是不执行；现有的制度就不执行，再建立更多的制度又有什么用！”几乎所有企业的管理者都有同样的困惑和无奈。房地产开发企业在制度执行方面存在的主要问题有：
(1)执行松紧无度
一些企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。事实上，管理是一种过程，需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效。
(2)执行力差
制度执行力差的原因较多，主要有：
1)制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。
2)领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，久而久之，上尤下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。
3)忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了——因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。
4)执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施——执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚——执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。
5)制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”……久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。
6)缺乏监督而导致的不执行：任何制度都需要监督，而且是全面的监督，包括指导本身的监督(制度管理)、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。
7)信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异。信息衰减是必然的，也是制度执行不力的唯一一种客观存在。
(3)忽略制度推行的反作用力
对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者，不希望管理规范。因此在推行制度初期，他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌，会表现出一定的反作用力。有时，这种反作用力会惊人地大，甚至能将制度推行者“扳倒”。因此，企业管理者在推行制度前，一定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。
六、企业管理方法不当
“我看了不少管理方面的书，我也学了MBA，为什么管理还是没有起色呢？”一些企业的管理者往往有这样的疑问。那么我们问：您看的什么书，MBA学的什么课程？是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究HP、GE、IBM的书？而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚至是一只小鸟。他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。
骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额，谈沟通。牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键，因为重速度、求利润，才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。中国企业不是需要Good to Great，而是需要从Zero到生存，从生存到Development的问题——边扣扳机边瞄准！
七、缺乏企业文化
“文化品牌力”是企业综合竞争力的重要“分力”之一，是企业竞争的最高阶段。企业文化是企业成功发展的促进剂，能提高制度的“执行力”。同时，企业文化又能起到制度所无法起到的“软作用”。因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心，增强凝聚力和团队合作精神。
因为房地产企业一般成立时间较短，规模较小，还没有形成多少企业文化。另外，因为许多企业“家族式”、“江湖式”管理的色彩太浓，有“不阳光”的开发行为；许多企业的管理者“不良嗜好”较多，因此没有多少企业文化可以认同。因此，除了部分上市公司和明星企业外，缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。
八、没有管理费用预算
几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制年度预算时，都有管理费用专项预算，少者一、二百万，多者上千万。而绝大多数中小房地产企业，几乎没有管理改进计划，更没有管理费用预算——每年做哪些方面的管理改进，花多少钱，找什么管理咨询公司等都是空白。这不能不说是企业管理者的悲哀，更是行业的悲哀。
九、无视企业管理问题
无视问题可以说是业界企业的普遍现象。
许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后，热衷于“商而优则仕”，喜欢听奉承话，越来越自负，盲目自信而无视管理问题的存在。许多职业总经理们认为“我承认管理有问题，不就等于承认自己管理能力低吗”，于是就有意无意地掩盖问题，短期的打工思想使其只报喜不报忧。对于一般管理者来说，因为他们既是管理问题的“受害者”，又是管理问题的“受益者”，虽然知道问题所在，而且有切肤之痛，但担心“得罪人，领导听不进去”，因此往往奉行“好好主义”也无视问题的存在。
其实，所有企业都存在管理问题，有的企业甚至是比较严重，只不过多年的“好日子”掩盖了房地产企业的管理问题，使我们“无视问题”。而无视问题就是最大的管理问题。
㈣ 房地产开发经营存在哪些问题
随着经济的不断发展和市场经济体制的不断完善及市场的不断开放，房地产开发经营中存在着诸多问题，这些问题既有观念的原因，也有体制方面的原因，具体分析主要有以下几个方面： 观念危机 观念危机是制约房地产开发企业发展的最大障碍，这种危机主要表现在以下三个方面：(一)被动的市场意识。认为用计划经济和行政的手段完全可以替代市场经济的手段，有这种意识的主要来源于政府和行政主管部门;认为现在的市场体制不完善，开发企业虽做好了竞争的准备，却无竞争的环境或自身的能力存在缺陷，等待思想起作用，怨市场机会、竞争不均等，信心不足，怨天尤人，有这种意识的主要来源于开发企业。(二)盲目的市场意识。认为房地产开发业只有靠引进外商、外资，才能带动房地产开发业，乃至经济、社会的发展，“蝴蝶”、“苍蝇”来了都是客，只求一个“外”字和规模的“大”字，谁都可以搞开发，谁都能搞好开发，这种观念主要来源于地方党政领导，他们急于发展城市建设和经济。这种观念的根源只追求政治效益，不按市场规律办事。(三)狭隘的市场经济意识，认为市场经济的初期，可利用各项制度的不完善进行房地产开发投机，专搞空隙项目或边缘项目或隐藏项目，在短期内求得利益，在无序、无诚信、不规范的环境中生存。这种观念只要来源于一些小企业、无实力的企业，他们寄希望房地产开发市场越不规范越好、越混乱越好，这样就对他们越有利，他们就越有机会，可争得一线生存的空间。 市场秩序不规范 房地产开发业的发展不仅需要有市场经济体制下的诸多配套法规、政策的支持，还需要有完善的土地供用制度、城市规划及房地产管理相关制度的支持，要有房地产开发业生存和发展的环境，更要有良好的市场环境和规范的市场秩序。目前的房地产开发经营市场秩序方面主要存在以下几个问题：(一)土地供用制度不完善。土地供用存在大量的协议出让、意向出让、暗箱隐形出让，公开招标或拍卖出让土地的极少。(二)城市规划执行管理不到位。规划变动、调整频凡，随意性极强。(三)房地产开发经营的政策、法规执行不严，管理乏力。资质审批不严，鱼目混珠，违法、违规经营者得不到查处。有资质和无资质者同轨经营，行政的和市场的同跑道竞赛，明的和暗的互争市场，在一定程度上制约了房地产业健康、快速的发展，造成管理不规范、竞争无序、发展不平衡、市场比较混乱。分析其原因主要是经济落后、不发达所至，认为要想发展地方经济，要想招商引资，要想扩大影响，就必须在法规、政策的执行上和管理力度上予以放宽。 企业规模小、整体实力弱 房地产开发企业力较弱，规模普遍偏小。计划经济时期组建的开发企业是一些国有的老企业，他们人员多、负担重，市场竞争力不强;后期组建的开发企业大多是股份制、民营性质的企业，他们组建的时间短、经验不足，综合实力不强，一些企业甚至只有一、两个低级技术人员或外聘几个“挂羊头”的技术人员或无技术人员，无经营场所，无资金，他们仅靠搞低层次、低技术含量的单体项目经营，开发的档次不高，难以形成规模，整体竞争实力弱，更谈不上走出去参与竞争。 房地产开发的资源配置不合理 房地产开发的低级企业过多，人财物配置不合理，资源浪费，有限的资金多头投资，规模小，社会、环境、经济效益无法同步实现。一些地区低等级资质的开发企业有几十家甚至上百家，这样一来，资源严重浪费视必造成市场秩序的混乱和无序竞争的加剧，甚至助长一些腐败之风。究其原因是行业主管部门宏观管理和调控的力度不够。 管理不到位，部门间配合不融洽 近来国务院《关于加强国有土地资产管理的通知》和七部委《关于整顿规范房地产市场秩序的通知》等一系列政策相继出台，城市规划和建设的法规、政策不断完善。但城市建设管理部门的管理始终难以到位，城市规划、土地出让、房地产开发项目的审批随意性强，贯彻国务院、省部委的地方文件规章制度制定的多，各部门各司其政，管理配合不融洽，难以达成共识，实际落实的少。其成因是各部门本位意识太强，部门利益太高，认为只要做好自己的小文章就可以了，缺乏全局观念、综合管理及协同配合意识。
㈤ 房地产项目管理中应该注意哪些事项
你只是土建工程师而已，招投标由项管和专门顾问公司你，管你什么事？难不成回你们的项目全部由土建工程师答承担？
你是业主方的？还是设计方？国内招投标不归设计院管，合同不会这么给你签的吧。
如果你真要管，首先，工期钉死不能变，咬住工程进程。
至于招标，如果你能看懂标书，就看看主要规格写的是否符合主题要求。
㈥ 房管部门实施清单管理过程中存在哪些问题
1、是违规的。房子来已经全源部卖出去了，就该对土地大证（开发商手里的，也就是开发商最初取得土地的土地产权证）进行分户。登记的程序是，先将所卖出去的房产大证进行分户，（在当地房管处办理，分户时需要土地大证）分下来之后在根据分户下的房产证和土地大证在当地土地管理部门办理土地证分户。2、土地抵押登记法上明确规定土地是不能进行重复抵押的（我不知道你说的二次抵押是否指的就是这个）重复抵押是指：在宗地面积已经全部设定抵押，并抵押给某个银行的提前下，再次抵押给其它银行。这样是不允许的。即一宗地不能重复抵押。3、土地抵押登记的审批和办理机构是当地国土部门，不是银行，不存在中国银行审批的说法，中行最多是对贷款方（当地贷款银行）进行资质的审核，找有金融许可证的银行借款最保险。4、开发商办理房产证必须有土地证作为申请材料之一（其他准备材料办理部门有清单）抵押的问题猫腻多，建议业主在购买商品房时候一定要让开发商出具土地证原件（大证）眼见为实。
㈦ 房地产经营管理应聘面试时,会提什么问题,如何回答.越详细越好.
职场面试时的六大忌
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发表日期：2005-6-6 10:30:25 【字体：大 中 小】信息来源：建设人才网
一忌缺乏自信
最明显的就是问“你们要几个？”对用人单位来讲，招一个是招，招十个也是招。问题不在于招几个，而是你有没有这百分之一或十分之一或独一无二的实力和竞争力。“你们要不要女的？”这样询问的女性，首先给自己打了“折扣”，是一种缺乏自信的表现。面对已露怯意的女性， document.write("");ad_dst = ad_dst+1; 用人单位刚好“顺水推舟”，予以回绝。
二忌急问待遇
“你们的待遇怎么样？”“你们管吃住吗？电话费、车费报不报销？”有些应聘者一见面就急着问这些，不但让对方反感，而且会让对方产生“工作还没干就先提条件，何况我还没说要你呢”这样不好的想法。谈论报酬待遇是你的权利，这无可厚非，关键要看准时机。一般在双方已有初步聘用意向时，再委婉地提出来。
三忌不合逻辑
面试的考官问：“请你告诉我你的一次失败的经历。”答曰：“我想不起我曾经失败过。”如果这样说，在逻辑上讲不通。又如考官问：“你有何优缺点？”答曰：“我可以胜任一切工作。”这也不符合实际。
四忌报有熟人
面试中急于套近乎，不顾场合地说“我认识你们单位的某某”、“我和某某是同学，关系很不错”等等。这种话主考官听了会反感。如果你说的那个人是他的顶头上司，主考官会觉得你在以势压人；如果主考官与你所说的那个人关系不怎么好，甚至有矛盾，那么你这样引出的结果很可能就是自我遭殃。
五忌超出范围
例如面试快要结束时，主考官问求职者：“请问你有什么问题要问我吗？”这位求职者欠了欠身子问道：“请问你们公司的规模有多大？中外方的比例各是多少？请问你们董事会成员里中外方各有几位？你们未来5年的发展规划如何？”诸如此类的问题。这是求职者没有把自己的位置摆正，提出的问题已经超出了求职者应当提问的范围，使主考官产生了厌烦。主考官甚至会想：哪有这么多的问题？你是来求职的呢还是来调查情况的呢？
六忌不当反问
例如主考官问：“关于工资，你的期望值是多少？”应聘者反问：“你们打算出多少？”
这样的反问就很不礼貌，好像是在谈判，很容易引起主考官的不快和敌视。
猎头”专家教你面试
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发表日期：2005-6-6 15:08:37 【字体：大 中 小】信息来源：建设人才网
■履历表用途不大
大公司物色人才的专家都知道，公司是否雇用某个人，决不会只根据这个人的履历。履历表只是列出你过去的经历，对求职可以说没有什么帮助，因为不能证明你可以胜任你想得到的那份工作。柯考迪罗斯说：“履历表的作用是供雇主参考，根据它来推测你是否对他们有用。只靠履历表的信息推销自己不可能成功。”有一句促销格言：赠送货样给顾客，可让顾客找到理由多买一些。你也可以这样做：向雇主举例说明你能为他们做些什么。例如在履历表中增加一栏，称之为“能为贵公司带来的利益”。用两句话来说明你能为未来雇主带来什么好处。内容要具体，向你去求职的每一家公司提交不同的履历表。
■向有最终决定权的人求职
只要可能，猎头专家总是设法绕过人力资源部。大多数人力资源部其实都是以处理文件为主的部门，柯考迪罗斯说：“他们把你的求职函、履历表等文件装包、编组、归档、分类。然后，如果你的文件有幸没在混乱中给弄丢，他们可能把你的文件送交一位真正知道公司需要什么人才的经理。可是，在你等待人力资源部约你去面试的时候，猎头公司的人已在打电话、走后门去和负责雇用职员的经理接触了。”所以，你求职也应采取同样的策略：直接向有最终决定权的人求职。
■面试以前必须查明一切
猎头公司只会推荐符合资格的求职者去面世。你找工作时，也应先设法了解自己是否能胜任那个职位。去面试前要先查明该职位的工作范围，研究该公司，摸清他的企业文化和目标，以及有什么竞争对手。
要了解某家公司，最好的方法就是去找该公司的雇员谈谈，罗切斯特大学电机工程学及光学博士班学生肯登·格林毕业前去求职，就采用了这种方法：“我会去找一篇在我感兴趣的那家公司工作的某同行所写的论文，然后打电话给他要求跟他谈谈，向他查询我是否达到受雇条件，并且讨论公司的需求。我这样做了之后，结果通常是：我获邀请去面试，要不然就是总算知道这家公司并不适合我。”
调查可能加入的那家公司之后，你往往会发觉那家公司其实并不适合你。“那可是好事，”柯考迪罗斯说，“到你最终找到一家真正适合你的公司时，你就会满怀信心地去面试，并且认定该公司是你愿意效力的。”
■记住，雇主真的想雇用你
“公司进行面试是为了要找到最佳人选。”柯考迪罗斯说，“如果你获录用，经理会欣喜若狂，因为他或她再也不用主持面试，可以去做自己的工作了。” 所以你要调整一下自己的心态。“如果你确信经理会录用你，面试时自然充满信心、挥洒自如，而经理就可能因此对你产生好感。”
■视面试为第一天上班
大多数人视面试为讯问：雇主提出问题，他们答话。猎头专家认为需避免这种局面的出现。柯考迪罗斯说：“你应该当自己已是雇员，正在那里讨论一项新计划，而不应视自己为渴望获录用的求职者，并因而表现得卑躬屈膝、唯唯诺诺。”
且看柯考迪罗斯如何指点想去美国电报电话公司填补空缺的盖利·查高斯基的。主持面试的副总裁告诉查高斯基，面试不会超过20分钟。查高斯基走到副总裁旁边的记事板前，扼要地写下该公司正面临的考验，以及他相信可为公司增加利润的措施。15分钟后，查高斯基写下他估计的最终利润，同时抬起头来朝副总裁看了一眼。
“那位副总裁嘴巴张得老大。”他告诉查高斯基，面试可以继续下去。然后副总裁去把他自己部门的人都叫了进来开了两个小时会。
查高斯基如此把面试转为工作会议，不但让对方看得出他了解并能胜任他所应征的职位，也让对方明白他能为公司带来什么益处。
■如获录用，先参观公司
雇主如果决定聘用你，他除了给你提供一个职位和相应的薪金福利，还放弃了部分对雇用程序的控制权。“面试开始的时候，雇主对是否录用你掌握全部决定权。”“但一旦告诉你他要聘用你，他就把决定权让给了你。身处这种情况的人只有极少数知道自己拥有此权力。你一旦知道了自己已获录用，就应该去研究是否要更改聘用条件以助你达成目标，也应到该公司去彻底参观一次。”
去参观你将要加入的那个部门，要求和那个部门的人见面，看看有哪些资源归你支配。要求把薪酬提高——先决条件是你认为自己值得拿较高的薪酬。不必担心雇主可能不满。“只要你提出要求的时候有技巧，所提要求也合理，公司是会考虑的。”
㈧ 房地产企业风险管理需要注意哪些问题
（一）企业内部对风险管理和内部控制的认识存在着偏差
如果企业管理者对内部控制和风险管理认识不够，将会对企业发展带来重要影响。企业内部风险管控是一种管理制度，其本身并不会对经济效益带来直接影响，只有企业各部门加强内部控制和风险管理才能保证企业的经济价值能充分实现。部分企业管理人员认为所谓企业内部控制，其实就是对多种规章制度加以汇总，而对于在企业风险管理中内部控制的应用价值却并没有意识到。
（二）企业风险管理和内部控制没有全面的内容
目前，我国很多房地产企业对于风险管理和内部控制在内容上还不够全面。部分企业对财务工作的管理和控制较为重视，但是却没有在风险管理体系以及内部控制制度中引入经过梳理和完善的企业经营管理活动中的全部重要业务。在房地产开发企业中，因为其不仅开放周期很长，而且需要一次性投入大量的成本，另外很容易受到政策的影响。如果房地产开发企业中存在着风险管理和内部控制在内容上不足的情况，一旦存在突发问题，企业发展将会面临着重大的打击。
（三）企业风险管理和内部控制没有健全的监督机制
在对企业风险管理和风险控制进行督查中，内部审计是较为重要且有效的一种方式，然而很多房地产开放商企业其内部审计工作还不够实际，没有充分适应市场，采用的方式还是过去的财务审计。部分房地产企业还停留在向运营管理审计的发展过程中。这种传统阶段下的内部审计无论是设计阶段还是实施阶段，都不具有系统性。尤其是部分企业其内审人员还没有专业的素质，针对内审人员还缺乏培训和考核机制。因为企业风险管理和内部控制存在着监督机制不健全的情况，没有有针对性的对企业内部发展实情进行全面管理和监督。