如何与地产商沟通

A. 我是做防盗门的怎么和开发商沟通让他们用我的

房地产开发商是防盗门批量销售的最大途径。一个大型楼盘的用量比一般的门店一年的销内量都大，容但是难度也比较高。开发商往往需要公关。

当然有熟人介绍相对好谈一点。但是针对开发商的防盗门市场，要选择高档而且不贵的产品。零售终端的价格高能够体现楼盘的档次以及开发商对产品的重视。实际成交价格低则是开发商得到了优惠的实惠。

这一点一定要掌握好。开发商采购防盗门往往都是工程项目经理负责。个别时候需要个人公关，吃饭喝酒是避免不了了，有些工程经理可能还有别的需要。比如回扣之类的。

但是产品质量是前提，然后就是做好关系。即使是给回扣，也不是所有人都敢拿的，陌生人即使给回扣也没人敢拿。

更多防盗门销售技巧

B. 做房地产怎样与买家沟通

这个东西说实在抄话，很不好回答，怎袭样沟通，关键在于你能否把握住购房者的心态，能否具有说服力，还有房地产知识是必不可少的，必须充分认识到自己楼盘的特点（优缺点），把握住购买者的购买意图。

最主要的就是因人而异，投其所好！

C. 物业管理公司与房地产开发商有哪些沟通方式

既然是甲乙共有房产，没有乙的同意，任何买卖都是无效的，何况没有过户，没有问题，你们可以要回自己的房子。

D. 如何与开发商进行沟通

那要看你想沟通什么问题了
直接弹出自己的问题
争取取得共识就行

E. 一般跟房地产代理公司沟通都问些什么问题

开发商找销售代理公司卖房子，一般都会关注以下方面：销售代理公司的过往业绩，代理费率，奖惩条款，付款方式，合作时间等。

F. 如何建立地产企业各部门之间的沟通及协做

linkwedo-activity可以作为企业内各部门，各组织机构间的沟通与协作，快速，同步，共享专，沟通兼具透明性和必要的属保护性。linkwedo-project 可为企业业务部门服务，采用泛化的项目概念，组织企业的业务部门间的工作协作。 linkwedo提倡 活动流方式的沟通模式，所有的沟通能够高效，及时，可追溯，为企业业务服务。

G. 怎样有效的和开发商沟通

不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教；互相尊重：只有给予彼此尊重才有沟通；绝不口出恶言；不说不该说的话。

1、了解人和人性

人首先对自己感兴趣，而不是对其他事物感兴趣，换句话说，一个人关注自己胜过关注别人或别的事物一万倍。

2、发言

一定要明白和清楚所说的内容。如果不知道自己要说什么，就根本不必站起来，更不要开口。该说的话说完后，就马上坐下。说话时，请注视着听众。谈论一些听众感兴趣的话题。不要试图演讲。

3、如何令别人觉得重要

赞许和恭维他们，关心他们的家人。在回答他们的话之前，稍加停顿，表现出专注倾听并认真思考他说话的样子。肯定那些等待的人。

4、赞同别人

学会赞同和认可。当赞同别人时，一定要说出来。不赞同别人时，不可告诉他们，除非万不得已。犯错误时，要敢于承认。避免与人争论。正确地处理冲突。

注意事项

1、不同的场合对于沟通的要求是不一样的。比如公司、聚会、会议室等，应采用不同的沟通方式。另一方面，沟通的对象也决定了沟通的语言和形式。

比如与同事、朋友、亲戚、领导、客户、邻居、陌生人等沟通时，就应根据对象的不同改变沟通方式。通过这个步骤可以使自己清晰地明了需要沟通的对象和场合，以便全面地提高自己的沟通能力。

2、很多人都知道身体语言在沟通中的作用。但是，要恰如其分地运用身体语言还是有一定的困难。要明确的是，同样的身体语言，如果是不同性格的人做出的，它的意义很有可能是不一样的。另外，同样的身体语言在不同的语境中的意义也是不一样的。

因此，不但要了解身体语言的意义，而且要培养自己的观察能力，要站在对方的角度来思考，善于从对方不自觉的姿势表情或神态中发现对方的真实想法，千万不要武断地下结论。

H. 如何加强政府与房地产企业的沟通

由于房地产行业本身的特殊性，房地产开发企业需要组织项目拓展、设计、施工、招标采购、营销、成本控制、计划管理等一系列生产经营活动。但是，在所实施的管理咨询项目中，笔者却发现房地产企业内部经常容易出现的一个问题，就是承担以上职能的各部门之间，工作衔接和沟通不畅，严重影响企业整体运营效率的发挥。因此，如何解决这一实际存在的管理问题，有时也成为房地产开发企业所面临的主要困惑之一。
笔者认为，解决这一问题的切入点在于首先明确各部门的定位；其次，通过采用业务流程作为管理工具，可以大大加强各部门之间的协作；最后，以企业战略目标为牵引，通过绩效管理和激励体系来保证各部门目标的一致性，形成合力以保障企业整体战略目标的实现。
首先，企业的任何行为和活动都应该与企业的战略发展目标息息相关，并支持企业战略目标的实现。在市场经济环境中，客户最关注的是产品或服务所能够提供给他的价值。因此，如何围绕价值创造过程，最大化地利用企业内部和外部的有限资源，组织企业的生产经营活动，如何提供市场所需要的产品或服务，不断提升客户的满意度，成为现代企业的追求目标之一。1985年，美国哈佛商学院的迈克尔？波特（Michael E. Porter）教授在其《竞争优势》一书中，首次提出了价值链的概念。企业价值链是指企业内部的一系列能够满足顾客需求的价值创造活动；价值链将一个企业分解成战略性相关的许多活动，企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动赢得竞争优势的。因此，基于以上的企业追求目标和价值链分析方法，企业需要在生产经营过程中的价值链各环节实现价值增值，并使最终创造的价值最大化。
对于房地产开发企业而言，企业价值链可以分为两类：1、直接为外部客户（业主）提供产品和服务的职能活动，包括项目拓展、产品定位策划、规划设计、工程施工和项目营销等；2、为内部客户（即上述承担相应职能的一线部门）提供产品和服务的职能活动，包括招标采购、成本控制、工程管理、计划管理、财务管理、人力资源管理、行政后勤、审计监察等。为了使房地产开发企业最终创造的价值最大化，首先需要明确承担以上两类职能的各部门定位。为客户提供的是企业累积产生的最终价值，因此，所有部门都应该遵循企业的内部管理体系，按照既定的游戏规则，承担相应的责任，并行使相应的职权，使企业产生的最终价值最大化。第一类职能直接为外部客户创造价值，因此承担这部分职能的相应部门主要定位于为外部客户提供产品和服务，同时配合企业内部管理体系的运作。以项目拓展职能为例，对外创造的价值是为目标客户获得土地，为后续房地产开发提供基础；对内在于按照企业的管理体系，和其它各相关部门进行协作，完成预定的业绩目标。第二类职能为内部客户创造价值，承担这部分职能的相应部门主要定位于服务与监督管理，即为内部客户提供产品和服务的同时，也是企业内部管理体系的主要维护者。以工程管理职能为例，在为企业所有在建施工工程的工程技术进行支持和服务的同时，也需要对各工程的质量、进度、安全文明施工进行监督管理。举例来说，就像交通警察一样，正常情况下指挥交通，为所有行车服务，但是一旦出现违反交通规则事件，就进行处罚，因此同时承担了服务与监管的职责。
其次，流程作为现代企业所必备的管理手段，能够大大的提高企业的整体运作效率。类似于工业生产中的流水化作业方式，采用这一思想，为完成某一项工作目标，业务流程将主要环节的活动进行分解，并通过在各个部门之间的流转，提升工作效率和效果，完成预定的工作目标。在流程中的主要环节，都会产生相应的价值，无论这种价值是服务于内部客户，还是服务于外部客户，流程执行后所产生的价值，都会成为实现企业战略目标所需要创造的价值中的一部分。流程中的主要活动，也同时是承担并完成了上述所说的各项工作职能，也就是企业价值链中的一部分。因此，基于承担各项职能的各部门的定位，以此作为设计思路，通过企业流程体系，来规范各个部门在创造各类价值，或完成各类工作任务的过程中，所需要承担的责任，以及所行使的相应权力。例如，在某个业务流程中，完成某些关键环节时会产生相应的输出，在业务流程中，可以针对这些关键环节的输出，明确界定各相关部门所需要完成的工作活动，以及对完成的时间进行约束，来增强各部门的沟通与衔接，使之能够共同协作完成工作任务。例如：对于房地产开发企业的项目拓展与论证流程。在这个流程中，采用“两步法”进行项目决策，其中的第一步活动产生的结果，是完成项目简报（或项目初步可行性研究报告），为决策层的第一次决策提供依据。为完成项目简报，可以将该环节流程设计为：由项目拓展部门组织编制，营销部门配合提供初步的市场和产品分析建议，设计部门配合提供初步的设计分析建议，成本部门提供初步的项目成本测算建议；在这个环节，项目拓展部门是主要责任部门，其它三个部门是配合协作部门，整体报告的完成由项目拓展部门负责，分项内容由各相应部门负责。规定完成时间为15个工作日左右（可以根据具体项目情况由决策层指定期限），在规定的时间内，以上各部门明确承担起相应的责任，并协作配合共同完成报告的编制任务。在这个环节中，成本部门的定位既是服务者，也是监督管理者。服务是需要配合项目拓展部门测算项目成本，编制项目简报；监督管理是需要基于企业战略控制项目的成本（例如企业战略目标是定位于中端客户群，那么以此为基础进行项目成本测算的结果，是否能够为企业带来收益，如果不能，就需要在职责权限内向决策层提出本部门的专业建议）。因此，在流程执行过程中，各部门应该根据相应的角色定位完成相应的任务；特别是，对于第二类职能的承担部门，在保证企业管理体系正常运营的基础上，应强化对于承担第一类职能的一线部门的服务。
最后，绩效管理和激励体系是企业战略实施的保障措施。为实现战略目标，企业需要创造出相应的价值。通过流程化的设计思路，可以将实现企业战略目标所需要创造的价值分解到各个环节和活动中，并由此分解到承担这些环节和活动的各个部门。通过绩效管理和激励体系，可以对各部门需要创造的价值和目标进行约束和保障，并在企业战略目标的统一牵引下，使各部门的目标保持一致性，从而强化各部门之间的沟通和协作。例如：在绩效管理中，项目的最终利润会影响到各个相关部门；为了保证利润目标的实现，成本控制是其中的重要内容。为保证该项目的成本控制在预定目标内，成本部门承担了对项目总成本的控制责任，而其中的建安成本和营销成本由一线项目部负责，设计成本由设计部门负责，公司的管理费用和项目财务费用由财务部门负责。因此，各相关部门都需要对所负责的分项成本进行有效管理和控制，并通过成本部门的总体协调，相互配合以实现最终的成本控制目标，从而实现项目最终的利润目标。另外，项目质量、进度、营销等各环节也需要各相关部门的配合协作才能完成。因此，通过利润目标作为企业战略目标之一，通过激励体系使目标保持一致性，可以将各部门的利益绑定在一起，从而加强协作性。
企业战略目标和所需要创造的价值为企业内的各部门指明了努力的方向，即需要做什么；以此为基础，各部门的定位决定了各相关部门应该承担的责任和拥有的权力，业务流程作为有效的管理工具为各部门提供了做事的方法，即怎样做；绩效管理和激励体系对企业战略目标进行分解，并规范了完成相应任务的奖惩措施，即产生什么样的后果。通过这些管理工具，并使之形成一个完整的系统，可以从机制层面来强化各部门之间的协作性，从而解决部门间衔接和沟通不畅的问题。

I. 物业公司与开发商的关系怎样沟通

在物业管理交接工作上，政府行政主管部门要做好承接验收工作的监管，管理资料、实物的交接监督，以保证退出的公司不留后遗症和新进的公司顺利入驻。此时，政府行政主管部门要做到一视同仁，本着“谁的孩子谁抱”的原则，公正裁决，坚决制止和处罚违规行为，杜绝互相推诿现象。只有在公开、透明的情况下，分清责权利，理顺各种关系，才能预防矛盾的发生和日后相互扯皮的尴尬情况。另外，应建立政府行政主管部门的指导和监督长效机制，加大处罚力度。
政府部门要当好“把关人”

园区改造找不到管网竣工图，建筑质量造成房屋漏雨等等，开发商的各种遗留问题不但影响了小区的正常运作，更把责任转嫁给物业公司，形成部分居民拒绝缴纳物业费等不良的 “连锁反应”，影响了小区业主的正常生活。
解决开发商遗留问题，政府管理部门不能袖手旁观，要当好 “中间人”，又要做好“把关人”，不但要做好开发商与物业企业的沟通，更要细化政策操作，跟进违规处罚，完善措施补救，通过开发资质认证、开发项目审批、建立退出机制等约束手段推进开发到物管的平稳过渡。治愈开发商遗留的后遗症，让物业公司抛开包袱，轻松服务。
“建管分离”减少遗留问题。
遗留问题之所以成为物业和业主纠纷的焦点,就是因为当初在开发商和物业交接的时候,业主没有直接监督,导致业主根本不知道开发商和物业之间的承诺以及工作标准,于是,让物业有了各种理由。因此,建立开发商与物业交接的业主监督制度已经刻不容缓,交接的时候,有业主代表在场,谁的问题,谁负责,公开,透明,谁也推卸不了责任,这样,责权清晰,纠纷自然会少许多。
我认为开发商遗留的工程交接问题，应该有业主的参与。因为小区物权所有人是业主，而不是开发商，更不是物业公司。在许多城市物业管理公司的聘用并不太规范，许多开发单位都指定自己的下属企业来承担物业管理。开发商和物业公司是父子关系，也就难保物业公司将来不为开发商开脱。
二是明确完善期限，业主既然入住了，小区的完善工作就不能无限期拖下去，这样会影响业主的使用质量。
三是签订完善合同，明确违约罚则。在限定时间内，开发商或是物业公司不能履行约定，就要对业主进行赔偿。