㈠ 如何做好房地产公司工程部经理的工作
房地产公司工程部经理的具体工作：
1、制定监理责任目标并落实执行
这就要求公司从招投标开始认真筛选监理单位、细化监理合同并制订出便于考核监理的指标，定期与公司各职能部门对监理进行考核，一定要认真落实监理合同的执行，千万不要让监理工作流于形式。
2、进度控制
设计变更和签证太多是原来我在原开发公司项目工期延误的关键因素之一(合同是按定额计价，未采取包干形式)，所以在设计阶段要优化设计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力争在工程开始后少变更，保障工程的工期。
3、投资管理
加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更；加强甲供材料设备使用损耗的检查、分析与监管，认真核实施工企业上报工程量防止虚报、多报给公司造成损失
4、质量管理
建筑房屋工程质量是企业形象的体现，工程部成员一定要树立精品意识，主体工程涉及安全重要性不必多谈，装饰装修工程一定要坚持“样板引路，样板先行”的原则，大面积施工前先进行样板施工经监理、甲方验收合格后在开始大面积施工。特别是内部公共部分装修、 外墙保温、外墙饰面砖（漆）等分项分部还可在合同中注明要求达到的标准和适用验收规范。
5、安全管理
甲方项目部最好应设专职安全工程师，加强过程监控、日常巡查、安全教育，针对不同天气情况（冬季、雨季、大雾等）定期进行专项检查，并制定奖罚措施，如发现现场哪个工人未戴安全帽罚款50元等等。汉寿有几个楼盘都是这样做的
6、检查评比
每月可举行横向（同一项目不同标段）、纵向（不同项目之间）检查评比，这样检查要能达到公开、公平、公正评价项目的目的，通过奖励先进，鞭策落后，使工程按合同制定的目标发展。我原来的开发公司就是这么做的。
㈡ 如何做好一个房地产项目的项目总经理
首先要选择好副手和各部门负责人。比如财务总监、总工程师、营销副总、前期部经理和办公室主任。这些岗位专业稳定，是公司能正常运转的前提。
其次掌握公司现状。财务部门会汇报所有者权益、资产情况、负债情况（包括债务到期和利率情况）。了解目前土地储备和待开发情况、在开发项目情况。
接下来确立财务目标和业务目标。
财务目标首先是安全，即确保安全的资产负债情况，确保当前待售和在售项目有较好的流动能力。确保偿债能力和偿付利息能力。有多个可行可靠的融资计划，确保在需要钱的时候你能拿到预期成本的钱。
其次的财务目标是回报指标。资产回报率、当前在售项目预期利润，待开发项目预期利润等。
业务目标主要包括在售的销售额、销售进度、销售率目标和待开发的销售额销售进度目标等。
财务目标和业务目标要确保团队高层清晰。并保证他们在为目标努力。
身为总经理，我假设你对房地产各个领域已经有所了解。
在确保上述工作后，适度分权，保证你的主要工作集中在：取得土地和进行政府谈判及最终拍板；决定大的营销及财务计划；与银行信托和基金等机构保持密切联系，确保后续资金；对外部合作机构的重大合作最终决策。
和董事会保持密切沟通，令董事会对你所在的市场有正确的认识，对你的业务目标和进度有清晰的把握，以保证在任何时候董事会会重视你的意见甚至支持你的决策。
此外，你要保持适度悲观的态度，深刻理解市场变幻莫测，你的使命不是卖出最高房价，而是在确保安全的情况下帮助投资人获得回报。
㈢ 如何成为一名优秀的房地产职业经理人
1、要懂得资本运作，起码要懂得一定的财务知识；
4、要掌握销售知识，了解资金平衡和资金回笼的重要性；
这些是一个房地产职业经理人起码的素质
㈣ 如何做好房地产开发公司工程部经理
认真负责
㈤ 如何做一个优秀的房地产销售经理
房地产基础知识，销售人员的礼仪和形象，房地产销售技巧，个人素质和能力，销售能力：1、创造能力；2、判断及察言观色能力；3、自我驱动能力；4、人际沟通的能力；5、从业技术能力；6、说服顾客的能力。随着中国经济发展，买方市场的形成，销售人员越来越占据了企业重要的地位。优秀的销售人员有着广阔的晋升空间和在企业中的话语权，但是在几千万营销大军中想成为一名优秀的销售人员谈何容易，因此对于当前的销售人员，首先应审视自己是否具备胜任销售工作的七项核心能力，并不断加以完善、提升。
一、忍耐力
忍耐最不容易做到的，做过销售的人都知道，刚开始一个客户没有的时候你要忍耐。曾看到过很多刚踏入销售行业的人半途而废都是不能坚持的结果，可能你需要忍耐一个月、半年甚至一年才开始积累到一些客户，你的业绩和收入才能相应的提高，因此如果你是机会主义者千万不要去做销售。
在销售过程中仍然需要忍耐。和客户约好的时间，你准时到达，可是客户临时有事或者正在开会，你应该如何？忍耐，不然你必定失去这个客户。早年前我也做过敲门销售，一栋二十九层的楼，每层八户人家，从下“扫”上去，见门就敲，结果是20%的人对你的敲门极端反感，门没开就要你“滚”；40%的人不是很耐烦，开门告诉你“快走”；30%的人反应平淡，说“我不需要”，只有10%人能够有耐心听你介绍完你的产品，而且还不一定购买。没有忍耐力做的下去吗？
二、自控力
很多时候销售人员是单兵作战的，销售人员每天要去开发客户，维护客情等，这些都不可能完全在领导的监督下进行，企业唯一的控制方式就是工作日报表，以及每天开会汇报个人的工作状况，可是如果真想偷懒是非常容易的，比如故意去较远的客户那里，路上可以休息；本来半小时谈完，结果谎称谈了三小时等等，这种方式除了损害企业的利益，更重要的也是阻碍自身的发展。我的一个朋友张先生时任某国际传媒公司中国区客户总监，他曾说当年刚投身销售工作时无论刮风下雨每天早8点出门到晚上10点回家，中午饿了就吃面包和矿泉水，三个月时间没有休息，才签下第一个客户。正是有了这种自我发展的要求和良好自控能力，我那位朋友才能取得今天的成就。这种成就不是靠“每日拜访表”“每天的情况汇报”逼出来的，完全靠自控。
三、沟通力
沟通是销售人员的必不可缺的能力，沟通含有两层含义：一是准确的采集对方信息，了解对方真正意图，同时将自身信息也准确传达给对方，二是通过恰当的交流方式（例如语气、语调、表情、神态、说话方式等）使得谈话双方容易达成共识。
良好的沟通是成功销售的关键，一次有个销售主管与某超市老板谈了多次，可对方执意拒绝我们的产品进场，完不成任务这名销售主管感觉到非常大压力，看此情形我决定同他一同前往拜会这个“不通情理”的老板。但是去之前鉴于该主管一向“主动出击”的作风，我再三叮嘱“今天你只当陪客，不要说话，让我掌握对方情况再讲”。见到该超市老板时，发现对方三十不到，已在该市开设3家中型超市，一脸的春风得意自是可以想象得到。在销售主管简短的介绍后，我用比较恭谦的态度表明今天只是来和他“聊聊”，“交个朋友”，“向他学习和了解一下当地的市场情况”，而后长达3小时的谈话中，我基本只是在说“对”，“嗯”“了不起”，这位老板将他的创业发家史统统倒了出来，到最后他说“和你聊的还真不错”。最后5分钟我提到关于产品进入他卖场的事情，他满口应承。回过头再来看销售主管用的沟通方法，见到对方只奔主题，“我们是知名厂家，知名品牌，你进我们的货完全可以放心。”这套说白对一般店铺或许有用，但是对于这个“年轻有为”的老板来说，他可不认为这些名企、名牌有什么了不得。由此可以看出沟通能力在销售过程中举足轻重。
四、观察力
观察不是简单的看看，很多销售人员的第一堂课就是学会“看”市场，这个看不是随意的浏览，而是用专业的眼光和知识去细心的观察，通过观察发现重要的信息。例如到卖场逛逛一般人可能知道什么产品在促销，什么产品多少钱，而专业的销售人员可以观察出更多信息：
你有没注意到别人的卖的好的产品是因为什么？价格、赠品、包装……用的什么赠品？什么材料？怎么制作的？包装做得很好，好在哪？颜色、造型、材质、可以有别的用途（比如食品的包装，用完了可以当罐子）。竞争品牌又有哪些促销活动？具体的时间段？活动的具体形式，有哪些参与方式？卖场内的竞争品牌的厂家从28家增加到29家，增加的是哪个厂家，是否对我们有潜在的威胁？它的主要产品和价格定位如何？……太多的信息需要你仔细的观察，很多销售人员在对其培训了很久以后，要他去“看”市场，仍然不能得到有用的信息，那我只能说，你不适合销售这个工作。
销售人员也是每个企业的信息反馈员，通过观察获取大量准确的信息反馈是销售人员的一大职责。
五、分析力
分析与观察密不可分，观察得到信息，分析得出结论。看货架的产品分布你能分析出什么？放在最好的陈列位置上的要么就是销售最好的品种，要么就是该厂家此时的主推产品；通过生产日期进行分析，生产日期越近说明该产品的销售与流转越正常，生产日期过久说明该产品属于滞销状态；通过价格进行分析，价格较以前下调幅度较大说明该产品受到竞争产品的压力过大，销售状况不理想，价格上浮较大，该产品的原材料市场整体价格上扬，导致产品成本骤增，或者该产品市场属于供不应求的状态。这些间接信息必须通过慎密的分析才能得到。
同样在与客户的谈判当中你是从对方言谈举止流露出的信息分析对方的“底牌”和心态，例如进场谈判，买手给你报了个价，作为销售人员肯定不是一口答应，分析对方说话的神情语调，用话语刺探，然后分析出是否有压低价格的可能，空间幅度多大等。
六、执行力
执行能力体现的是销售人员的综合素质，更是一种不达目标不罢休的精神。销售人员在执行计划时常常会遇到困难，这时你如果只会说“经理这个事太难了，做不了。”那么你的领导也只能说“好，那我找能够完成的人来做”。没有困难事情称不上任务，人人都可以完成的事也体现不出你的价值。
某市有家大型连锁A卖场，A卖场在全市有十几个卖场，对于占领该市的终端市场极为重要，B公司决定让销售人员张某搞定这件事，在张某接手先已经几个优秀的销售人员败下阵来，原因是该卖场在当地是零售业老大，所以一向霸道，没有熟人关系进场费用开价很高，而且不给还价的机会。但公司要求在“合理”的费用下进场，如何把这个命令执行下去？张某接到任务寝食难安，如果该任务完成，升迁是顺理成章的事，但完不成任务公司同样会觉得他“能力不够，无法执行公司的计划”。接下来，张某去拜访A卖场的采购经理黄某几次，等了很长时间连面都没见到，他知道这是对方故意不给他任何压价的机会，逼迫他同意苛刻的条件。张某此时转而从黄某下属了解到黄某的妻子在一家银行工作，他找到一个做保险的朋友以推销保险为由主动认识黄某的妻子，再介绍张某与黄某妻子认识，然后通过给小孩子买礼物等手段拉近距离，时机成熟后才由黄某妻子引荐给黄某，黄某深感张某的用心良苦，最后张某顺利完成任务。
这种例子在销售工作中并不鲜见。因此执行不是要销售人员去找到事情的原因，而是要你想尽办法达到结果。结果才是你的领导们最关心的，也是你能力的体现。
七、学习力
作为销售人员所需要接触的知识甚为广泛，从营销知识到财务、管理以及相关行业知识等等，可以说销售绝对是“综合素质”的竞争，面对如此多的知识和信息没有极强的学习能力是无法参与竞争的。仅以销售技巧为例，从引导式销售到倾听式销售，继而提问式销售只至顾问式销售……销售技巧不断变化翻新，作为优秀的销售人员只有要掌握各种销售技巧才能在竞争中胜出。当然销售人员需要学习的远不止销售技巧，并且还必须具有举一反三的能力，因此没有良好的学习能力，在速度决定胜负、速度决定前途的今天势必会被淘汰
㈥ 成为一个优秀的地产项目总经理需要具备哪些特点
总经理应应具备的自身素质？
1、注重情商管理，掌控全局，依势嬗变，直面复杂状态，树立领导风格，激发团队士气，授权有术；
2、10年以上房地产企业全面管理工作经验；、房地产开发总经理的知识结构要求他一专多能，多元共生；
3、具有大中型房地产项目的实际操盘经验，熟悉房地产行业全面运作、经营管理及各部门工作流程；
4、综合运用所有知识管理好人和项目，在团队管理方面有较强的领导技巧和才能；
5、具有敏锐的商业触觉、优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；
6、善于协调、沟通，责任心、事业心强；
7、亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；
8、良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。
房地产开发企业的特点是人才密集、资金密集、专业性强，要成为一名优秀总经理需要具备如下的知识结构：
1、人才经营与组织创新知识
2、地产规划、建筑设计与环境艺术设计知识
3、智能建筑与IT运用知识
4、地产融资与财务管理知识
5、建筑项目管理知识
6、地产营销知识
除了知识以外，具备开发战略与开发模式创新能力是更高的境界。房地产开发不能总是停留在房地产专业领域，大家都在比总体规划、建设设计、建筑施工、小区景观等专业层次，最后房地产开发同质化严重。如果跳出房地产局限，从文化发展的高度，将房地产与其它产业结合进行泛地产开发，赋予房地产更深的文化底韵，寻求开发模式的创新，这是真正的房地产企业家精神。
房地产公司总经理应该具备的以下能力：
1、驾驭全局的能力 重点要准确把握市场，制定正确的项目运营战略，明确主要赢利来源，善于把控房地产开发的关键环节与赢利点，善于运用公司品牌进行低成本融资，在投资管理方面，善于调控优化投资决策模型，权衡风险与收益比例。根据人才经营理论，建设优秀房地产开发团队，驾驭整个舰队沿着集团确定的正确的战略方向前进。
2、学习能力 优秀的职业经理人需要具备超强的学习能力，竞争环境在改变，这就要求我们不断学习。
3、资源整合的能力 不仅能够整合有形资产，更重要能够整合无形资产，在无形资产运营方面具备较深造诣。房地产企业之间的竞争不仅是单个企业或单个项目的竞争，而且整个价值链的竞争，只有将不同的社会资源，按照企业目标和利益共享的思想，通过共享信息与知识，降低整个成本。
4、企业品牌的塑造能力 优秀的管理团队、充满活力与进取精神对于银行是一种信心保证，对于客户来说，选择住宅就是选择值得信赖的发展商团队。多年来，我经常和新老客户直接沟通，取得大量第一手资料，诚信务实，为老百姓提供优秀的产品，不仅是企业赢利的需要，更是有良知的职业经理人应该承担的社会责任。
㈦ 关于怎样才能当好一名房地产开发公司的项目经理的论文
1.如何做好工程项目经理
一名工程项目经理,就是公司的中层领导者,那么如何做好这个角色呢?常言道：“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”.如果把我们公司领导看作是上梁,员工视作下梁,那么项目经理显然就是中梁.一座房子的中梁出了问题,那么这座房子迟早都要倒掉.由此,项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见.是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用,是既要对公司负责,又要对项目部员工负责的中间领导者.
“作为中层领导,能力决定其成败”,那么中层领导的能力是什么?那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质.只有在管理上通晓领导之道,在用才上准确到位,在谋权上运筹帷幄,在为人上以做人为本,才能成为一名优秀的中层领导.
首先,他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现.
其次,他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过项目经理来实现.
项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”.
众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能.那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢?
首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者.这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作.
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错. 项目管理者联盟,项目管理问题.
其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本项目部的工作.
其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己.首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的.对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法.在项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚.同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.
其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神.项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.
其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来.
此外,作为一名项目经理还必须有包容的心态.要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则.无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我.“为官先为人”,“做事先做人”,如果连人都做不好,领导别人更是无从谈起,此所谓“正人先正己”.那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的.要做好一名项目经理,还必须具备以下几个方面的条件.
其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设.
其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果.项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展.
其三,要具备专业技术知识,是业务行家.作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜.掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件.如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误.作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识.在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂.这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务.
其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属.而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它.批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨.
其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任.在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案.这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题.
其六,思维敏捷精力充沛.工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置.这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的.
其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度.能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手.把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍.
项目经理投入的最重要的事就是“四控制”（指成本、质量、安全、进度的控制）.只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础.当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化.计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事.
总的说来,作为一名项目经理,既然是公司领导在项目的代表,那么就要在有限的任期里做出无限的努力,创造无限的成绩（即效益的最大化）.因此,在工程项目实施的进程中,要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识,灵活自如地处理发生的各种情况,注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性.还要团结大家的力量多谋善断,灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理,才能为企业取得最大的利润.
2. 如何做好一位工程项目经理?
核心提示：工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用,如何做好这个承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,公司领导为上梁,员工为下梁那么工程项目经理就
工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用,如何做好这个承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,公司领导为上梁,员工为下梁那么工程项目经理就是中梁了,如何做好这个中梁就显得尤为重要了,本文我们就探究作为一个工程项目经理如何做好这个“中流砥柱”.
首先,工程项目经理是项目各种需求的集中交汇点：业主对工程项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现.其次,工程项目经理是工程项目建设的体现者：国家和地方的有关工程项目建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过工程项目经理来实现.项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”.
众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能.那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢?
首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施,是工程项目的直接领导者和组织者.这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作.
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错.
其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本工程项目部的工作.其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己.首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的.对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法.在工程项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚.同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神.项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来.
此外,作为一名项目经理还必须有包容的心态.要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则.无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我.“为官先为人”,“做事先做人”,如果连人都做不好,领导别人更是无从谈起,此所谓“正人先正己”.那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的.要做好一名项目经理,还必须具备以下几个方面的条件.
其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设.
其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果.项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展.
其三,要具备专业技术知识,是业务行家.作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜.掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件.如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误.作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识.在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂.这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务.
其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属.而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它.批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨.
其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任.在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案.这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题.
其六,思维敏捷精力充沛.工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置.这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的.
其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度.能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手.把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍.
项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制).只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础.当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化.计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事.
综合上面我们所说的,作为一个工程项目经理要做的不仅仅包括以上的,要成为一个更成功的工程项目经理我们要对自己有更高的要求,在工程项目实施的进程中,要做到多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识,灵活自如地处理发生的各种情况,注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性.同时还要有团结的精神和开阔的胸怀和大胆的管理思维.
3. 如何当好项目经理
核心提示：施工总承包项目是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式,也是我国工程建设施工管理体制的主流,作为总承包项目的最高领导者和组织者,项目经理的职位十分关键.
近年来,我国建筑市场逐步发展、完善,施工企业内部经营机制改革日渐完成,施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流.但施工企业已经适应了专业工程承包,习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备,对施工总承包项目管理的特性认识不足,往往会发生各种各样的问题和事故.笔者根据多年担任施工总承包项目经理的工作实践,认识到项目经理在总承包项目中的重要地位,充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键.
项目经理的角色和地位
大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目,企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目的管理工作.
项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人,对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系,处理与合同有关的重大事项,对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者.
项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人,是总承包合同的第一具体责任人,同时也是建设单位与施工企业的中间联络人.项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系,对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改,保证工程施工的顺利进行.
项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督,对于监理单位提出的问题和要求应积极配合.
项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部,并有责任组建一支不超过20人的管理团队.管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素,有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式.项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者,处于管理团队的核心领导地位.
项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内,将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位.项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同,同时因为分包单位多、 关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点,项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作,保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实.
总之,施工总承包项目经理的角色和地位十分关键,它处于复杂关系网的中心地位,应负责项目的全方面的工作.
项目经理的个人素质和能力
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力.实践证明,任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响, 甚至导致项目的失败.
项目经理应具有较高的个人素质.施工总承包项目中,项目经理是最高领导者和管理者,处于核心地位,起着举足轻重的作用.实践证明,一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就.特别是在市场经济环境中,项目经理不仅要具备一般领导者的素质,还应符合项目的管理要求.因此,项目经理应具备如下的个人素质：
良好的职业道德和敬业精神.积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任；有崇高的社会责任感和合作精神,努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程；
创新精神.不安于现状,努力追求工作的完美,追求更高的要求和目标.
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诚实品格.为人讲信用,不推卸自身责任,言行一致；要正直,办事公平、公正,实事求是,不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点,正确地履行合同,公平、公正地对待各方利益.
任劳任怨,忠于职守.在项目组织中,基于项目经理的角色特殊,常常处于矛盾的焦点,建设单位和职员都不能理解、原谅.有时责、权、利难以平衡,引起各方面的不满意.因此,项目经理不仅要化解矛盾,而且要力争使大家理解自己,要经得住批评指责,有容忍性.
项目经理应具有较强的综合能力.施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化,大型化,因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验,而且需要善于处理好各方面的关系,协调好各方面的工作.同时,项目经理还应具有较强的组织和管理能力,努力提高项目部的工作效益.最后,在这日新月异的工程界中,新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习,关注业界内的动态.
较高的专业技术水平.掌握工程中主要施工技术的操作原理,了解工程技术系统的开发基本原理,有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验,在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解,能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险,并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免.
善于处理人际关系.必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系,其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等.项目经理是个属于权利交点的领导职位,对建设单位应靠说服力,对下属职员和分包单位应靠影响力,而不是靠权力和命令办事.同时,必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织,充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性,提高项目组织的运转效率.
较强的组织管理能力.知人善任,敢于授权,能够组织各方面协调工作.项目经理应时常保持与业主的联系,服从业主的决策、指令,使业主满意,并获得业主的支持.要设身处地为他人着想,沟通企业各部门之间的人际关系,与外界、上层热情交流.在项目部内部要合理地分配工作,公平地进行奖惩.
注重学习.了解工程技术新动态,掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段.要注重理论与实践的结合,要灵活运用所学知识,能够适应不同的项目协调和组织工作.
果断的决策能力.项目经理在项目的实施中充当决策者的角色,而项目经理的决策又无程序性,不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点.要使项目管理有规可循,需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策.及时决断,灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误.
项目经理应发挥的控制作用
项目经理应对项目质量进行控制.质量控制是工程项目的主要控制之一,是项目经理在工程管理的重点内容,它包括事前控制、事中控制和事后控制.为达到质量控制目标,项目经理应领导下属抓好对工程质量有重大影响的各个施工环节,按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同,确保工程质量.
切实做好图纸会审工作.图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸,了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段,是实现质量控制目标的关键,同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要的漏洞.
做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作.技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据,编制技术交底文件.选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件,对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重分包单位的操作能力,一般情况均应采用招标形式确定分包单位.
落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作.隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前,应经过严格的检查和验收,项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督,这样能有效地防止质量隐患.工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防止可能发生的差错,从而避免质量事故的发生.
㈧ 怎样成为一名合格的房地产投资经理
首先我认为这个问题不是在这里问的，
不知道你所指的“投资经理”是中介一类的，还是专投资商一类的？属
中介的话，你就到处找房源，或者新楼盘毛坯就租到手，连装带租（目前一些大的中介商不做毛坯，所以你就有机会了）。
如果是投资商经理做房地产投资的，都是有一定的人脉和资源的，还有一些内部圈，那些投资房地产的也不全是拿自己口袋里的钱去投的，有融的，有企业的，有组团的。就这还都是些面儿上的东西，还有更深的套路呢。你需要找个资深的带你入门且往里走。
㈨ 房地产集团工程部经理如何开展工作
首先要调查研究工作实际情况，制定一个完整而又符合实际的工作计回划，安排得力的助手部下答去实施，及时监督并发现问题，及时解决，并在工作中不断总结经验，同时要加强与公司领导、同事与外部关系的沟通，就一定能开展好工作