什么是房地产拓展

『壹』 房地产拓展经理职能是什么

一般都是在代理公司才有的职位，是来拓展新项目的

『贰』 房地产行业的拓展专员是做什么的

房地产市场拓展专员：
工作职责：
1 .1负责区域市场开拓、
1 .2巡访责任范围内的区域市场，寻求市场及项目开发机会。
2 .1开发商的约见、接洽、商务谈判
2 .2根据开发商合作意向程度，有重点地选择开发商进行接洽和谈判事宜，争取合作机会。
2 .3应将当日业务情况向上级主管汇报，并根据情况提出合理化建议。
2 .4根据本区域市场状况及具体个案，确定目标项目进行接洽。
2 .5逐步建立与房产相关企业共同合作的网络。
2 .6巩固已开发项目的同时维护原有项目使工作有延续性。
2 .7每星期应整理本区域业务进展和完成情况。分析原因，并向上级主管汇报，并根据情况调整业务战略。
3 .1客情维护事宜
3 .2与开发商建立良好的客情关系，争取合作和再次合作的机会。
4 .1完成市场及项目调研分析工作，为开发市场及项目营销提供支持
4 .2负责日常责任区域调研和受经理委派调研目标市场及项目调研并及时将信息汇总整理。
4 .3独立或协助完成阶段性区域市场分析。
5 .1参与其他部门协同工作
5 .2根据总监委派负责与策划部项目小组营销策划过程中沟通、探讨及相关信息资料交流事宜。
5 .3根据公司整体运营及临时性事务需要参与其他部门配合工作。
6 .1建立负责区域市场及项目信息资料档案
6 .2将市场及相关项目信息资料（土地、项目及潜在供应；城建规划、开发公司、代理公司）整理归档，定期更新。
6 .3区域内各项目每月销量收集整理，出月报，为公司决策和市场分析做出有利支持。发现市场及相关项目异动情况及时向经理或总监汇报，以保证部门对市场的敏感性。
7 .1其他业务工作项
7 .2根据团队目标制定周期工作计划并积极实现目标。
7 .3负责在规定期限内完成上级布置的阶段性工作任务。
7 .4定期向上级汇报市场工作、商务合作的进度情况及工作程度。

『叁』 请问房地产公司的土地拓展岗具体是做什么

1、投资岗位是干嘛的？

投资岗全称又为投资拓展岗，具体职能为负责为企业履行拿地的职责，我们都知道房地产行业是一个高度依赖土地的行业，没有土地就没办法进行后续的开发，尤其是在现今优质土地越来越少，竞争越来越激烈的市场背景下，优质土地的储备成为了各大房企战略制定的重中之重（近年来频频地王现象足以说明）。巧妇难为无米之炊嘛！投资拓展部无论是在任何一家房企或是房企里的任何一个区域公司大多均由大Boss直接管理，因此说投资岗为任何一家房企的核心岗位毫不夸张。

2、投资岗的工作内容有哪些？

各大企业投资岗的工作内容大体相同，我把投资工作的内容简单做了一个流程图：

①土地信息

干投资的第一步便是要获取土地信息。获取途径主要有集团/政府/合作单位直接推荐，通过个人资源获得信息，还有一种笨办法就是通过城市的排查进行获得。现在在大型房企里面，土地信息很多都由集团或公司领导直接给到你，对于一个刚毕业的学生或是入行不深的人是很难获取到优质的土地信息的，可以说资源及人脉在这一环节中扮演着极其重要的角色。现在市场上有很多所谓的“串串”，即是通过倒卖土地信息来获取收益的，但层级较低的串串多是不靠谱的，推荐的土地或项目资源也多不靠谱。城市排查的方法虽然比较笨，但一般来说效果还是不错，这个方法即是指你在城市当中看到一块空地，通过各种关系去寻求这块土地信息的归属方，进而去寻求下一步的合作。

总的说来，这一步是投资拿地最关键的一步，只有获取好的土地信息才有可能获取到优质土地，这也是极其考验公司和个人的人脉资源的。

②项目踏勘

获取到土地信息以后，就要动身前往目标地块进行踏勘。踏勘主要包括去熟悉地块所在的城市、区位，并了解地块的现状（有无高压线等不利因素，有条件可以启用无人机），通过踩盘去了解周边项目的产品及销售去化情况，必要的时候还可以去拜访一下当地的政府或者做做客户访谈，侧面打听一下当地人对于这个区位甚至是这个地块的看法。这一步主要是采集地块的信息，越详细越好，以便用于后序的分析所用。

③项目研判

信息采集回来后，一般都要写一个项目研判报告。怎么写呢？刚入行时往往不知从和说起，怎样才能判断这个地块好不好？有没有项目成功的可能性？做得多了，总结出来一般也就是从以下几个方面去思考：城市分析、区位分析、市场分析、项目分析。城市分析主要看几个指标：GDP、城区户籍人口/常住人口、三产比例、人均可支配收入、汽车保有量等等，判断一下这个城市的基本面。区位分析就很好理解了，李嘉诚常说“区位、区位、区位”，好的区位意味着项目也就成功一半了。市场分析主要时判读当地房地产市场的库存去化情况，如库存周期还有多少年？当地热销的产品户型时什么？销售价格如何？等等，分析以后你就应该去思考这个市场有没有自己公司进入这座城市的机会。最后便时项目分析，主要时看项目内有无高压线、拆迁、地质情况已经土石方量是不是很大等不利因素。

这样分析下来，作为一名合格的投资人员你心里也应该能大致得出结论，判断这个项目能不能做了~

④营销市调

你觉得这个项目初步判断可做以后，向领导汇报争取立项，立项同意以后便可以深入跟进这个项目了，如何才叫深入跟进这个项目？那就得叫上公司各个专业版块的同事专业的来分析各专业条线的问题。比如这一步你需要叫上营销部的同事前往目标地块进行专业的市场调研（简称市调），他们会更深入地对目标地块所在区位所有的竞品进行踩盘了解，最终会形成专业报告。详细分析这座城市的市场库存、去化周期、产品建议、售价建议、客户来源等。

⑤设计强排

这个时候设计部的大神便可以登场了，设计部同事拿到红线图及地形图（投资提供）以及营销部同事提供的产品建议（会详细罗列建什么样的产品，高层、洋房、别墅各建多少体量；户型有哪些等），进行设计方案强排，最终得出本项目的最终规划指标。

⑥投资测算

你拿到设计给出的规划指标以后，便可以根据公司的成本数据以及营销给出的销售数据进行投资测算了，当然这中途会要求成本、营销、财务、设计各专业版块的支持。最终便可以得出各大公司比较关心的两大指标：项目净利率、IRR。各个公司对这两个指标的要求往往不同，一般来说项目净利率的要求行业内普遍在10%-20%左右。

⑦集团评审

投资测算出来，项目净利率及IRR都满足公司基本要求以后，便可以准备相应的资料前往集团进行评审了。最终获得相应的项目授权价。

⑧拿地程序

集团评审通过以后，就可以进入实际的拿地程序了。招拍挂项目就准备进入招拍挂程序，合作收并购项目就准备进入最终的收并购程序。

『肆』 房地产业务拓展是什么

广义上讲是房地产公司项目定位、策划、营销、推广。狭义指的是业务员在现有渠道内的销售成单，或者在销售渠道之外主动积极的拓展业务渠道，增加客户量，增加成单。从坐在屋里销售，改到主动出击销售。

『伍』 如何做好房地产土地拓展

做好房地产土地拓展的五个方法：
1.规划设计必须以人为本，以住户的生活舒适方便为本。
这应该是最高原则。楼盘建成是让人住的，要住七十年，必须对住户的七十年（几乎是一辈子！）负责。许多规划设计在简单潦草仓促完成的同时，给住户留下的是长期的隐患。西安融发沁园的最初设计方案中，小区主入口在主干道上，人车混流；而主入口旁边不远就是一个红绿灯十字路口，一旦红灯亮起，排队的车辆即可一直排到小区主入口，而且旁边还有公交车辆的车站，可以想象将来小区业主的车辆出入会遇到多少麻烦！经过我们的再三坚持，这个方案终于做了修改，把车辆入口改为另一个地方，做到人车分流。这些细节看起来是小事，其实有大隐患，万万不可等闲视之。“规划方案无小事”，一个细节留下麻烦，住户会抱怨一辈子。这种细节就显示出设计师完全没有从用户的方便舒适角度考虑问题，只是简单地从平面布局的美学效果出发做设计，犯了一条大忌。
2. 规划设计必须符合项目定位，不要偏离定位去追求不切合实际的东西。
项目定位是一个项目的根本大纲，框定了规划设计的方向，背离定位就会做出完全不能用的方案。深圳宝安碧海名园项目，定位是中小户型的白领社区，价位适中，档次中等，但设计院做出了一个出人意料的中庭园林景观设计，在大约一万平方米的中庭里，布置了“地中海”、“爱琴海”、“波罗的海”，连成一个完整的水系，加上喷泉、叠水、五个水幕墙，完全是顶级豪宅的景观设计！粗略计算一下，每平方米的造价要几百元，而物业管理的运转费用更高得可怕，这样一个中档小区，向业主收取的物业管理费是很有限的，而单只是水景的运转费用，一年就需付出三十多万元！谁来承担这笔费用？这就是设计师背离项目定位的典型例子。
3. 规划设计应该充分考虑将来物业管理的方便。
现在物业管理已经成为楼盘项目成败的一个重要方面，“买不买房看环境，掏不掏钱看户型，满不满意看管理。”以前设计方案是不考虑物业管理的，而现在策划项目时就必须提前考虑物业管理的各种问题。湖南株洲的明珠花园，最初的规划方案是上海一家著名设计院提供的，以一个湖为中心，湖周围一圈是独栋别墅，别墅外围是多层住宅，再外围是小高层住宅。设计师的想法很简单：让别墅的业主最接近湖景，可以从客厅、卧室的落地玻璃窗内直接欣赏湖光水色。但是他没有考虑到：这个湖不是别墅业主独享的，而是小区全体业主共享的，那些住在多层、小高层的业主要去湖边散步游玩时，都要从别墅的花园、门前甚至窗前走过才能到达湖边，别墅的业主经常受到这种门前屋后纷纷来去的干扰，个人隐私无法得到有效保护。后来调整了规划方案，把一个湖变为两个湖，内湖是别墅区独享，外湖是小区业主共享。这样，别墅单独成区，物业管理和安全保护工作都以桥为界，相对容易一些。
4. 规划设计在条件许可的前提下，应该尽量考虑项目营销的方便。
营销在规划设计上有两个基本要求，一个是卖点，一个是卖相。卖点要实在，比如深圳宝安碧海名园项目，最大的卖点是户型设计，所有的户型全都是错层，每户送20平方米左右的一间或两间房，广告口号是“经典户型，买一送一”。而在那些户型比较一般的项目上，我们就力求环境景观园林设计有些出彩的新意。石家庄天山花园项目，最初的设计方案并未考虑到开盘销售的卖相，在小区布局和分期建设方面都只考虑居住和施工的方便。后来我们提出“先做卖相”的观点，坚持要求项目开盘时必须完成一个漂亮的小区大门、一条主轴景观商业大道、一处中心园林、一个布置精美的会所（兼做售楼中心）、一组精心装修温馨舒适的样板房。开发商按照我们的要求，首先在一期施工中完成这五个工程，项目就具备了良好的卖相。现在许多项目在楼房建好之前，先做好环境景观园林，目的都是为了营销的需要。开发商只有完成销售才能实现利润，因此不得不要求设计规划工作也为营销服务。
5. 规划设计除了遵循专业规范以及技术要点之外，还应尽量考虑中国传统建筑景观学说的基本禁忌。
一般来讲，容积率、建筑密度、绿化率等技术要点都是规定死的，只能在这些前提下做规划设计。但传统建筑景观学说，很多设计师都不大了解，所以经常在这方面出问题。另外，在楼盘规划和户型设计方面，关于路冲、角冲、门冲等等基本禁忌，都是只要稍加注意，就可以完全避免的，关键在于设计师必须懂得这些基本禁忌。

『陆』 房地产的市场拓展部工作职责是什么

1.指导市场研究方向，制定房地产政策研究报告，制定土地储备计划并推动执行

2.寻找土回地和项目资源，答组织相关部门对土地和项目进行考察和论证，组织相关部门编写项目可行性研究报告

3.推进项目谈判和项目进展，审定招拍挂相关方案和文件，组织招拍挂活动

4.负责组织公司项目拓展的公关活动，把握处理重要节点或危机时刻的关系维护

『柒』 房地产的拓展知识

中国房地产市场发展的历史
第一阶段： 理论突破与试点起步阶段（1978至1991年）
1978年理论界提出了住房商品化、土地产权等观点。1980年9月北京市住房统建办公室率先挂牌，成立了北京市城市开发总公司，拉开了房地产综合开发的序幕。1982年国务院在四个城市进行售房试点。1984年广东、重庆开始征收土地使用费。 1987至1991年是中国房地产市场的起步阶段。1987年11月26日，深圳市政府首次公开招标出让住房用地。1990年上海市房改方案出台，开始建立住房公积金制度。1991年开始，国务院先后批复了24个省市的房改总体方案。
第二阶段：非理性炒作与调整推进阶段（1992至1995年）
1992年房改全面启动，住房公积金制度全面推行。1993年“安居工程”开始启动。1992 年后，房地产业急剧快速增长，月投资最高增幅曾高达146.9%。房地产市场在局部地区一度呈现混乱局面，在个别地区出现较为明显的房地产泡沫。1993年底宏观经济调控后，房地产业投资增长率普遍大幅回落。房地产市场在经历一段时间的低迷之后开始复苏。
第三阶段：相对稳定协调发展阶段（1995至2002年）
随着住房制度改革不断深化和居民收入水平的提高，住房成为新的消费热点。1998以后，随着住房实物分配制度的取消和按揭政策的实施，房地产投资进入平稳快速发展时期，房地产业成为经济的支柱产业之一。
第四阶段：价格持续上扬，多项调控措施出台的新阶段（2003年以来）
2003年以来，房屋价格持续上扬，大部分城市房屋销售价格上涨明显。随之而来出台了多项针对房地产行业的调控政策。最早是1978年，至今已经走过了30年历史。

『捌』 房地产异地拓展方法

房地产企业异地项目公司的授权管理 作者：冯哲 2007-8-30 17:20:11 管理者一般认为，在培养下属方面，与其手把手去教，倒不如“授权”，也就是扩大下属的权限，让他们凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果好。每个人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的结果是截然不同的。 说起来容易做起来难，在房地产行业中，每一个经营动作的背后都意味着巨额的投资，授权有可能意味着这些投资有去无回。投资的最后损失应该由谁来埋单呢？企业管理者在授权问题上，往往非常慎重。有些企业虽然发展速度很快，年销售收入达到数十亿人民币，在异地有数个项目同时开发，但内部管理体系还是非常集权的，有的可能变通为授权于自己最熟悉、最知根知底的亲信，有的干脆用自己的七大姑、八大姨等亲戚来“执掌朝政”。现在所要研究的问题是，授权的对象是谁？该授多少？如何授予？ 我们先来听一下管理前辈和大师的声音： IBM新上任的CEO山姆．帕尔米萨诺指出：“依靠组织结构以及经营者的指示，最大限度地发挥IBM的实力是不太可能的（IBM在全世界共有20多万名员工）。这就要求我们必须在支持每一个员工通过正确的方法做出正确判断的同时，把权力交给他们。” 杜鲁克指出：没有能力为自己培养领导阶层的机构是没有生命力的；组织生存和正常运作要求它能够在最高领导之下培养一批独当一面的领导者；组织既不可能自动生产足够多的领导者，也不可能自动生产经验丰富而又称职的领导者；解决的方法包括两方面：使领导者在尽可能低的职位上享有尽可能多的独立领导权，以及建立一套评价其表现的客观标准。 仔细品味上述观点，我们不难得出一个结论：企业的最终成功和领导团队的批量产生，是在授权的环境中实现的，或者说，一个没有实现授权的企业，在管理上是一个不成熟的企业。 授权的对象是权力，那权力是什么？有标准吗？能管理吗？在这我先不直接对权力进行定义，我相信每一个人都有各自的理解，都会给出自己的定义，我想从另一个相关的角度——责任，给出一个对权力的解释：责任中心。大家都知道，管理学有一个基本的原则：权、责一起授予，即权责对等原则。在企业管理实践中，单独分析权力是没有意义的，将权责连起来分析，其结果才具有对实践的指导意义。再者，管理会计体系对责任中心给出了科学的、详细的定义，同时会计核算体系又能够对其进行精确的计量，这些成熟的企业管理信息系统，恰恰给出了我们对权力实施管理的依据和基础。可以按各种不同的纬度对权力进行定义，但我认为，最好是以责任中心为纲，对权力进行系统的分析和管理。 在房地产企业中，最牵扯管理层精力的事情之一是对异地项目公司的管理。俗话说，距离增加美感，但距离也增加了管理的难度。目前国内企业的管理，“人制”的基础往往大于“法制”的基础，个体获取外界信息的难度随着距离的增加而增大，在企业内部信息系统不健全的情况下，对异地企业的管理着实让老板犯愁。正略钧策从责任中心和业务权限匹配的角度，对房地产企业异地项目公司的定位进行了统计分类，基本有以下五类： 若按典型的三级管理体系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例较大；项目公司一般为1和2，2 的比例较大。为什么会出现上述定位分布的离散度？现在我们来分析一下，项目公司定位的后面是对业务的授权，业务授权的背后是对人的授权，影响对人员授权的原因是什么？授权能够在制度和体制范围内实施管理吗？ 在深入进行分析之前，先列举一下在授权方面一些企业的做法，了解其背后的影响因素是什么。 1、 异地公司团队人员不整齐，能力参差不齐，对于一些影响项目成功与否的关键环节，例如：策划、设计等，拿到公司总部来完成，或是就近集中于某一城市，由其对辐射范围内的项目实施统一管理和支持。 2、 当引进职业经理后，由于在某几个问题上的认知与高层达成高度的一致，致使对其授予充分的权力，但在日后的经营过程中，问题频出，其在管理层心中的地位是“与日递减”，出于降低业务风险的考虑，管理层开始收权，最终的结果是职业经理人满腹怨言地离去。 3、 在企业实践中，管理层授予权力的标准是员工的忠诚度，信任是唯一的基础，企业中关键岗位和主要管理层常常是老板的同学、战友和亲属。 4、 建立异地项目公司之后，责权配置不平衡，经常是责任大于权力，例如责任要求项目公司控制项目成本，但实际的权力只是控制施工阶段费用的支出，材料采购全部由总部包办，策划和设计更是没有能力和机会介入，当项目公司成立和项目人员到位时，施工图纸、工程预算、主材供应商都已全部确定完毕。 5、 对项目公司的授权没有定数，今年权限下放了，明年有可能就收走了。例如在策划定位阶段，由于异地的风土人情、自然环境、市场购买能力、历史形成的消费习惯和大众鉴赏标准等因素，项目策划定位尽量由当地项目公司为主制定，这可能会在前几个项目过程中交学费，但从长远来看，用当地的人做当地的事情不失为一个比较好的解决办法。但实际是，当地市场中很难寻觅合格的中介机构，当地的市场还没有培养出高素质的策划人员，公司只能从总部抽调精兵强将进入新的市场，人员解决了，但管理归属问题会在内部长期摇摆。工作中成绩卓著时，总部信任度增强，对方案的审批次数和程度会有所降低，审批流程也大为简化；当项目出现问题时，今后的工作总部基本全面介入，处处审批，时时把关。 6、 美国霍顿（Horton）认识到，必须设定明确的目标，只有每一个分公司达到目标，整个公司才有可能成功。分公司必须和总公司一起设定目标，给分公司提供必要的资源、服务和支持，成功才有可能达成。具体如何执行？完全是由分公司决定，“因为房地产业始终是一个地域性的行业，总部不可能了解所有地区市场的特性，必须有了解当地市场的人来执行。我们分散建筑活动以赋予我们的地方公司负责人更多的经营自主权。我们相信各地的总经理熟悉各地的情况，能更好地决策。” 通过已有的分支机构来管理新拓展的市场，此举使霍顿避免了管理费用的增加。在少有大开发商敢冒险进入的小型“卫星市场”中，霍顿相信他们将发现和把握未来的商机。 7、 万科现有的管理平台形成于2000年，强调的是专业化总部。但万科预计在2006年以后的3年后其三大业务区域的各自规模都将与现在的集团规模差不多，鉴于这一增长态势，万科将管理架构调整为“战略总部、专业区域、一线执行”，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排，以支撑未来的健康发展，获得比目前更为有利的行业地位。 8、 ...... 正略钧策通过对以往咨询项目的分析和内部自主研究，提出影响授权的三方面因素： 1、 职业经理人体系：城市公司、项目公司负责人或开发团队的职业能力水平； 2、 管理标准体系：对异地公司业务过程的管理标准和授权尺度； 3、 经营管理报表体系：对异地公司业务过程信息的实时掌握。 上述三个方面也可以理解为对象、标准和过程反馈，这三者构成了一个简单的管理循环，可以实施过程中的调整和持续的优化。 其一，作为授权对象的各级职业经理人，有时会碰到以下三个问题： 1. “权力扩大了，你能够给客户提供怎样的价值？” 2. “你自身具备使用新权力的能力和技能吗？” 3. “能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？” 对职业经理人职业能力的评估是授权管理的基础。 其二，授权尺度的界定，需要最高管理层从战略和业务模式层面进行分析确定。例如，一个全国发展的开发商，基本都会建立三级管理体系（总部－城市－项目），当介入房地产金融领域时，还会增加到四级管理体系（总部－区域－城市－项目）。对于区域公司和城市公司的管理定位，基本就决定了对其的授权尺度。在前文提到的项目公司五种定位中，越高级别的责任中心，所需的权限授予也越多。开发商城市公司责任中心定位级别越高，对于企业的快速发展越有利。 其三，在授权管理过程中，需要经常进行调整，这就是通常所说的管理艺术所在，在没有经营管理报表体系支持下，就真要凭借最高管理层的管理直觉和管理艺术水平了！此时，总部中层管理人员是无法介入其中的。当企业组织体系比较庞大，异地公司众多，仅依靠少数几个决策者实施对授权的管理，经常会顾此失彼。如果能够建立起一个内部报表体系，对企业业务过程信息进行实时报告和分析，对于管理基础完善，业务和管理能力强的业务单元授予较多的权力，而对于相反的较差的单位，则由总部牵头制定改进或调整计划，努力使其实现公司为其制定的目标水平，最终达到企业管理的标准化、一体化。只有这时，授权管理才会进入制度化的轨道。

『玖』 房地产公司的拓展专员是干什么的

别逗了，拓展专员就是负责跑项目的，到个政府部门求爷爷告奶奶，跟策划不沾边

『拾』 房地产行业项目拓展立项是什么意思

第一部分

一般大中型房地产企业都有投资拓展部或投资部，专门负责房地产项目的前期开发投资调研，其中包括投资机会研究、地方政策研究、拿地、项目地块研究（区位、交通、价格、规模、形状、平整情况、建筑物情况、设计要点、周边建筑、业态、配套情况等等很多）。
房地产行业项目拓展立项：其实是企业对拟开发的项目及地块在完成项目区域初步研究，根据所获取的项目资料进行研究审核做出的内部投资立项备案和上报的程序。
其中包括：合作项目开发、购地开发项目等；
1）进行项目所在地的政策、行业发展、市场信息的研究及报告完善；
2）土地资料性质、土价情况、出让方式及其合法性的初步研究报告；
3）合作项目土地在2）项目及合作公司财务、人事、投资、法律、地方知名度、诚信度、法人及股东情况的了解，合作方式、投资比例、投资合作风险的等研究和资料收集报告。
4）根所收集的资料进行立项，报告公司决策。
立项的下一步是双企业高管的正式业务对接、确认，开始合作意向，并进行项目地块或合作公司的全面尽职调查，进行项目投资测算。
第二部

项目在洽谈过程中，如果是购地，初期主要通过土地相关资料了解以下的内容：
1）土地的区位、规模、用地功能、土地使用年限、设计要点、现场情况、是否闲置；
2）原地价交付情况、原有发票数额、现行出让方式、价格、卖方企业股东决议及合同要求；

如是项目合作，要求项目方提供企业六证一卡资料、企业财务报表、股东结构及股东决议、公司章程、企业验资报告、原纳税情况、项目的相关证件和批复等，合作条件：项目合作估值、合作比例、投入方式、分配方式或未来资产处置等。
尽职调查主要
对公司及项目土地进行土地获取方式的政府土地部门调查、规划调查、闲置否调查、报批调查；法律调查包括公司及个人可能涉及的法律诉讼和纠纷、工商查册、纳税查册、银行借贷款情况调查、公司报表及审计报告查读、负债情况当事人面议等等。
以及合作人未来开发、销售的想法、可再投的资金量，建设目标、销售价格等思路。

在这部分谈的要点很多。
祝您工作顺利！