商业地产主力品牌开发要求有哪些

⑴ 商业地产的六大要素

（一）定地址
选址非常重要，能在成熟的商业区域为首选，也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。万达在宁波的项目，综合面积45 万平方米，商业面积25 万平方米，这个项目在新区。为什么选在新区？第一，旁边有行政中心，工商、税务、保险、银行都搬过去。第二，附近规划有大的居住区，大约10 平方公里，这个地块正在大规模开始建设，而且地价、房价比较贵，平均房价6000 元左右，将来消费层次高。在这做购物中心开始可能人流量不大，但将来升值潜力大。商场上有句名言，“一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮，一定要反复研讨，一定要看政府长期规划多方面综合评估。
（二）定客户
目标客户要选好。我们也有教训，第一批做了六个单店，沃尔玛一楼卖出去做精品店，一平米2、3 万元，因为售价高，租金高，只能经营服装、皮具等高利润商品，但实际上经营不好。我们很奇怪，为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢？经过反复观察，沃尔玛每天有几万人进出，但只有百分之几的客户进入一层精品店。因为沃尔玛是针对大众客户，而精品店的客户是高端消费者，两者的定位不符。从第七个店开始，我们开始组合新的模式，把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购物中心里面。这些主力店的客户，与我们精品店的客户，是基本吻合的。所以凡是做了组合店的，问题就少多了。
（三）定规模
购物中心规模，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标，一是业主的平方米租金收入，二是经营者的平方米销售收入。10 万平方米的购物中心，每平方米月租50 元；20 万平方米购物中心由于规模大增加招商难度，招商时就要适当降租，每平方米月租40 元，那说明10 万平方米就是最佳规模。做购物中心出现一个很不好的现象，就是求大。我听到一件事，安徽一个地级市要做一个购物中心，规划面积53 万平方米，我感到很害怕。这个地方有多大，有多少人去购物？就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论多大的城市，一个购物中心面积最好是10 万平方米左右。
最大面积也不要超过20 万平方米，超过20 万的，增加的都是无效益或低效益面积。
（四）定业态
一个商业项目的成与败，可以说在业态定位的时候就已经决定了80%，剩下的20%，就取决于操作团队的实力了。业态定位就好比一个军团的作战计划，在总方针的指导下，迂回机动作战。业态的定位首先就决定了整个商业项目的功能布局、建筑结构布局等多方面的因素，好的定位也能最大程度的节约项目的建设成本。业态定位应该是以最合适的才是最好的为原则，不应过度的追求新、奇、特，有些商业项目的业态定位相当的新颖，可在招商过程中却举步维艰，从而极大的影响了项目的销售或经营。 一定要招商在前，开工建设在后，招商主要解决两个问题：
（一） 确定主力店
主力店的确定是有学问的，不是多多益善，以我们自己经验来看，一个MALL 里面，3-5个主力店足矣。我们以前做过一个MALL 里有10个主力店。而且主力店一定要跟MALL 的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居，做建材等。在这方面我们有教训。曾经在最黄金地段做了两个建材超市，租给国际顶尖企业，但是效益就不如郊区店。
至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL 里做两个同样的主力店。当然也有例外，美国有一个MALL 里做了五个百货店，而且生意都好。
（二）选择次主力店
万达的主力店已经有16 家，缺的是500-1000 平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家，有30 万种商品可以选择，在中国，只有10 万种商品。中国最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的500-1000 平方米的次主力店。相当部分购物中心的开发商先开工后招商，建到一半再招商。我考察过广州和上海的两个MALL，通过朋友关系找到我，他们看中万达有十几家战略合作伙伴，请我去帮忙招商，只要我能帮他们招商成功，可以给我30%的股份。但他们做出的项目，没有研究主力店有什么要求而是按普通公建标准建设。每层荷载统统500 公斤，层高也全部一样，我一看就知道麻烦了。超市至少要1 吨承重，建材要4 吨，图书要2 吨，你怎么改？所有的主力店看完，都回一句话：不去。这两个项目，一个40 多万平，一个20 多万平。是欲罢不能，想干不行。所以，招商在前非常重要。 主力店招商解决以后，购物中心规划设计注意三点：
（一） 交通体系
规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下。第三卸货区要合理安排。多数做法是放在地下室，保证地面整洁，消费者看不到货车，尤其是建材、超市等，这样比较方便顾客。
（二） 高度、荷载
不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1 吨，图书要2 吨，建材要4 吨。做餐饮楼板要降板，要排油，排水。不考虑是行不通的。所以招商在前面，设计就更合理一些。
（三） 留有余地
我们做前几个店时，高度平均5 米多，当时觉得够了，当时我们还没有与时代华纳结成战略合作伙伴，没有考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。影院层高的下限要求是9 米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。所以我建议，做购物中心设计的时候，最好留有余地。一次性的投资只多花一点钱。 社区商铺，指位于住宅社区内的商用铺位，其经营对象主要是住宅社区的居民。
社区商铺的表现形式主要是1-3层商业楼或建筑底层，或者商业用途裙房。社区商铺已经打破原来以铺位形式为主要形式的特点，铺面形式逐渐成为社区商铺的主流。（鉴于住宅底层商铺的特殊性，以及市场的关注程度，单独对住宅底层商铺做介绍）
按照消费者的消费行为，将商业房地产分为物品业态、服务业态和体验业态，结合社区商铺的特点，社区商铺可以按照商铺的投资形式分类，分为零售型社区商铺和服务型社区商铺两类。其中似乎少了体验业态，这实际上是比较符合社区商铺的经营特点的。 社区商铺主要用作人们生活密切相关的生活用品销售和生活服务设施等。零售型社区商铺的商业形态为：便利店、中小型超市、药店、小卖部、书报厅，及少量服装店等；
从以上社区商铺可能的商业形态可以看出，社区商铺具有广泛的功能特点，而且商铺大多数投资小，容易出租、转让，无疑社区商铺属于商铺投资中的“小盘活跃股”。

⑵ 商业地产中主力店租金递增幅度是多少是每年递增还是没几年递增谢谢各位亲们。

效益好递增的比例高，但是近些年把握在不要超过15%的递增，如果效益低下就不要硬性递增，有害无益。 一般主力店在签订合同的时候就会注明时间段，例如几年内租金不变，自第几年每年按多少的百分比递增。

⑶ 商业地产招商提成制度

1、薪酬：底薪+佣金；
2、招商业绩是指租赁双方签订《租赁合同》，承租方缴纳所承租物业的应缴费用；
3、佣金均为税后计算，税费由公司负责；
4、佣金分为公佣和私佣。
1、底薪（转正后的底薪，并包含所有补贴）
商业公司总经理、商管部经理、策划主管、招商主管、招商文员、运营专员、招商专员的底薪：按公司现有的编制和行政级别的薪酬体系规定的标准执行；
（聘请项目所在当地人，可根据当地的收入水平适当调整）；
2、佣金提成比例
商业公司总经理：公佣---负责的招商项目和内容，当月招商业绩总额的20 %计提；
商管部经理：公佣---按照所负责的招商项目和内容，当月招商业绩总额的8%计提；
策划主管：公佣---项目当月招商业绩总额的2%计提；
招商文员：按公司文职人员相应的工资标准，不享受招商业务提成奖励方案。
四、招商人员的佣金提成规定
招商工作按先后顺序大致可分为两个阶段：一是主力店和次主力店的招商阶段；二是全面驻场招商阶段。根据行业标准，结合公司目前的三门峡项目实际情况，佣金提成方案如下：
1、全面驻场招商阶段佣金提成标准
招商主管/招商专员：将按照项目的总量和难易程度来分解招商任务和制定标准考核基数。
（1）招商主管：
公佣---项目当月招商业绩总额的3%；
私佣---按当月个人招商业绩总额计算，基数为每月xxxx元；
A、当月成交金额xxxx元以下，提成比例为10%；
B、当月成交金额达xxxx元，提成比例为15%；
C、当月成交金额达xxxx元以上, 提成比例为20%；
（2）招商专员：
公佣---项目当月招商业绩总额的2%÷招商专员人数；
私佣---与招商主任的私佣提成比例相同；
2、主力店和次主力店招商阶段佣金提成标准：
主力店和次主力店的佣金提成标准：
1）主力店的合同成交（签定合同，盖章，交纳定金后，实际意义上的招商工作已经完成），但因还没正式开业，合同条款的落实工作需后续跟进，故收到定金后的当月可以实施佣金提成，但只提取应提取的佣金总额的80%，另外20%则到商家实施开业后一个月内发放；
2）佣金的公佣部分的计提标准按以上“全面驻场招商阶段佣金提成标准”中规定的个人应享受的相应比例计提；
3）佣金的私佣部分（即合同第一谈判人、招商主管、商管部经理的私佣）的计提标准按如下方式：
私佣---按当月个人招商业绩总额计算，基数为每月xxxxx元
A、当月成交金额xxxxx元以下，提成比例为10%；
B、当月成交金额达xxxxx元，提成比例为15%；
C、当月成交金额达xxxxx元, 提成比例为20%；
（备注：因主力店和次主力店招商的特点，所以与全面驻场招商阶段的月任务考核基数不同，平均到每月的任务基数应该要偏小许多。Xxxxx元为参考基数，可以根据项目实际情况进行调整拟定。）
五、佣金发放时间
招商人员当月成交的业绩，当月月底由招商主管统计，经项目商管部经理审核，再经财务核实，报商业公司总经理复核批准后，随当月工资一同发放。
六、补充说明
1、所有招商人员公佣的计算，如有新的员工加入，当月入职工作不到30天或当月离职的，该员工所属的公佣则不予计算。
2、部门如有招商人员离职，其产生的佣金（公佣、私佣）则以公佣形式发放给招商部进行合理分配。

支持附件一：佣金计算比例说明
1、提取佣金总标的说明：
按照目前行业内签约商户缴纳租金管理办法，一般商户租金缴纳为一次性3个月租金。依照目前招商佣金提取比例一般为招商项目的1.5-2个月租金，因此总的标的提取为签约成交租金的50%。
2、商业公司总经理/商管部经理/策划主管：
三个岗位的工作职能决定，统筹兼顾推广项目的招商进度，因此佣金提取只在总的签约成交租金中提取，考虑工作职责以及贡献程度，总经理提取20%，商管部经理8%，策划主管2%。
3、招商主管/招商专员：
在总签约租金中分别拿出3%和2%，作为奖励分别发放给主管和专员，另外的15%作为考核系数激励招商人员。
附件二：散铺出租的业绩基数计算办法说明
部门每月需完成的面积=总建筑面积的70%÷招商期月数
每人每月需完成的面积=每月需完成成交面积㎡÷招商人员人数（主管+专员）
每人每月需完成的金额=每人每月需完成的面积㎡×租金均价xx元/㎡
每人每月需完成的金额即每月xxxxx元的散铺业绩考核基数
附件三：主力店的业绩基数计算办法说明
部门每月需完成的面积=主力店总建筑面积的70%÷招商期月数
每人每月需完成的面积=每月需完成成交面积㎡÷招商人员人数（主管+专员）
每人每月需完成的金额=每人每月需完成的面积㎡×主力店租金均价xx元/㎡
每人每月需完成的金额即每月xxxxx元的主力店业绩考核基数

⑷ 月薪一万很难吗

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⑸ 商业地产招入主力店的方法

一、商业地产的开发期和前期招商管理原则：
1）准确的市场定位、合理的商业规划、周到的功能匹配、差异化的业态及品牌组合。因此，首先最基本的目标是关心商业经营主体在商圈中能够获得生存获利的长期发展机会，有足够的回报；其次，在经营主体组成确定之后，还需要根据各种经营主体的需求和项目自身的需要进行整合规划上，特别要避免安排与主力店形成竞争的商户，要保障主力店的经营利益和整体商业组合的匹配。；最后确定它们在项目中的位置，这点非常重要，因为经营主体对于引导人流起着关键作用，其布局规划直接影响到商业地产的形态。
2）这一阶段，处理好商铺投资的政策是基础。分散发售的产权商铺，而不能做到统一管理是国内购物中心的硬伤，因此，商铺发售一般只限于辅助店独立商铺，整体商业内容的物业一般不能分散发售，需要制定大型商业物业投资产品，保障物业的整体性持有。即使投资型商铺发售，也必须保证物业的统一经营权不受小业主影响。一般可考虑带租约销售外铺和部分边铺，而内铺和中心铺则考虑返租销售或投资理财型销售。
3）主力店和辅助店落位，对建筑物业开发的全面物业建设标准参数支持和标准接口非常关键。需要关注业态匹配和独立商户匹配，租户物业规范落位和合理动线、空间营造、交通审批、消防审批等的匹配。
前期招商，需要计算机管理系统提前介入。实现数据库管理和数据分析比选，减少人工误差和人员流失带来的损失。
二、商业地产运行开业期招商及业态管理原则：
1）制订优秀的有眼光的租赁政策与承租服务是关键。在租赁合约方面最好采用国际购物中心协会格式进行管理。SHOPPINGMALL制定相应的承租户政策，提高承租户质量，租金在合理起步基础上，只升不降是基本运营管理诉求。
2）一定要强调广场、租户的双赢。招商对象的最高目标都是各种类型的名牌商店、餐厅和服务机构，最低目标是部分名牌店铺配置部分非名牌店铺。这一阶段，如何管理商铺的出租率、坪效和入驻租户的租金、费用收取是主要目标。
3）招商管理重要的原则是核心主力店先行，次主力店和辅助店匹配，零售购物与休闲娱乐合理配置规划。放水养鱼，先做人气，再做生意。SHOPPING
MALL的目标市场定位为商圈内所有居民及主题内容吸引的旅游者，核心承租户一般占购物中心营业面积的40-50％。
4）业态管理重要的原则就是要严格租户区位、入住规定、租期制约和清退条款的计划性和标准化。制订承租人手册，根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的业态和品牌商户得到MALL购物中心内最佳位置。根据业态调整要求，确定招商计划，不断让优秀的商户进场，淘汰经营不善的商户。
5）运营商需要关注每一个租户的软、硬件环境、氛围营造及发展趋势的确定，要利用信息化手段实施量化管理。对商铺分割、产权状况及租户运营状况的有效监控，进行全程数据化的跟踪管理。在这一阶段要求在项目导入专业摩尔管理软件系统，信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。要制定整套SHOPPINGMALL运营管理体系文件，包括：制度文件、流程设计、业务表单。并实施企业管理顾问咨询和量身定做，达到ISO9001和ICSC经营规范标准。

⑹ 商业地产招商及运营，招商佣金及运营提成各是多少

1、薪酬：底薪+佣金；
2、招商业绩是指租赁双方签订《租赁合同》，承租方缴纳所承租物业的应缴费用；
3、佣金均为税后计算，税费由公司负责；
4、佣金分为公佣和私佣。
1、底薪（转正后的底薪，并包含所有补贴）
商业公司总经理、商管部经理、策划主管、招商主管、招商文员、运营专员、招商专员的底薪：按公司现有的编制和行政级别的薪酬体系规定的标准执行；
（聘请项目所在当地人，可根据当地的收入水平适当调整）；
2、佣金提成比例
商业公司总经理：公佣---负责的招商项目和内容，当月招商业绩总额的20 %计提；
商管部经理：公佣---按照所负责的招商项目和内容，当月招商业绩总额的8%计提；
策划主管：公佣---项目当月招商业绩总额的2%计提；
招商文员：按公司文职人员相应的工资标准，不享受招商业务提成奖励方案。
四、招商人员的佣金提成规定
招商工作按先后顺序大致可分为两个阶段：一是主力店和次主力店的招商阶段；二是全面驻场招商阶段。根据行业标准，结合公司目前的三门峡项目实际情况，佣金提成方案如下：
1、全面驻场招商阶段佣金提成标准
招商主管/招商专员：将按照项目的总量和难易程度来分解招商任务和制定标准考核基数。
（1）招商主管：
公佣---项目当月招商业绩总额的3%；
私佣---按当月个人招商业绩总额计算，基数为每月xxxx元；
A、当月成交金额xxxx元以下，提成比例为10%；
B、当月成交金额达xxxx元，提成比例为15%；
C、当月成交金额达xxxx元以上, 提成比例为20%；
（2）招商专员：
公佣---项目当月招商业绩总额的2%÷招商专员人数；
私佣---与招商主任的私佣提成比例相同；
2、主力店和次主力店招商阶段佣金提成标准：
主力店和次主力店的佣金提成标准：
1）主力店的合同成交（签定合同，盖章，交纳定金后，实际意义上的招商工作已经完成），但因还没正式开业，合同条款的落实工作需后续跟进，故收到定金后的当月可以实施佣金提成，但只提取应提取的佣金总额的80%，另外20%则到商家实施开业后一个月内发放；
2）佣金的公佣部分的计提标准按以上“全面驻场招商阶段佣金提成标准”中规定的个人应享受的相应比例计提；
3）佣金的私佣部分（即合同第一谈判人、招商主管、商管部经理的私佣）的计提标准按如下方式：
私佣---按当月个人招商业绩总额计算，基数为每月xxxxx元
A、当月成交金额xxxxx元以下，提成比例为10%；
B、当月成交金额达xxxxx元，提成比例为15%；
C、当月成交金额达xxxxx元, 提成比例为20%；
（备注：因主力店和次主力店招商的特点，所以与全面驻场招商阶段的月任务考核基数不同，平均到每月的任务基数应该要偏小许多。Xxxxx元为参考基数，可以根据项目实际情况进行调整拟定。）
五、佣金发放时间
招商人员当月成交的业绩，当月月底由招商主管统计，经项目商管部经理审核，再经财务核实，报商业公司总经理复核批准后，随当月工资一同发放。
六、补充说明
1、所有招商人员公佣的计算，如有新的员工加入，当月入职工作不到30天或当月离职的，该员工所属的公佣则不予计算。
2、部门如有招商人员离职，其产生的佣金（公佣、私佣）则以公佣形式发放给招商部进行合理分配。

支持附件一：佣金计算比例说明
1、提取佣金总标的说明：
按照目前行业内签约商户缴纳租金管理办法，一般商户租金缴纳为一次性3个月租金。依照目前招商佣金提取比例一般为招商项目的1.5-2个月租金，因此总的标的提取为签约成交租金的50%。
2、商业公司总经理/商管部经理/策划主管：
三个岗位的工作职能决定，统筹兼顾推广项目的招商进度，因此佣金提取只在总的签约成交租金中提取，考虑工作职责以及贡献程度，总经理提取20%，商管部经理8%，策划主管2%。
3、招商主管/招商专员：
在总签约租金中分别拿出3%和2%，作为奖励分别发放给主管和专员，另外的15%作为考核系数激励招商人员。
附件二：散铺出租的业绩基数计算办法说明
部门每月需完成的面积=总建筑面积的70%÷招商期月数
每人每月需完成的面积=每月需完成成交面积㎡÷招商人员人数（主管+专员）
每人每月需完成的金额=每人每月需完成的面积㎡×租金均价xx元/㎡
每人每月需完成的金额即每月xxxxx元的散铺业绩考核基数
附件三：主力店的业绩基数计算办法说明
部门每月需完成的面积=主力店总建筑面积的70%÷招商期月数
每人每月需完成的面积=每月需完成成交面积㎡÷招商人员人数（主管+专员）
每人每月需完成的金额=每人每月需完成的面积㎡×主力店租金均价xx元/㎡
每人每月需完成的金额即每月xxxxx元的主力店业绩考核基数
希望对你有用！