❶ 中小房地產企業的出路在哪裡
當國家陸續出台一系列宏觀調控政策的時候，必然會引起房地產行業的大洗牌，一大批中小房地產企業可能會在其中被市場所淘汰。
但我們也應該清楚地看到因洗牌所喚起的行業規范與自律，必將會為更多經營規范且運營良好的中小房地產企業帶來發展的機遇和挑戰。
避其鋒芒，轉戰地級市場
隨著房地產市場的逐漸規范，開發商生存與發展的門檻也在不斷提高，企業獲得土地和資金的難度越來越大。
一、二線城市要求開發企業的資金實力、開發水準、管理能力越來越高，包括政府的要求、輿論的要求和消費市場的要求。
許多中小房地產企業在一、二線城市無法取得土地，融資渠道單一，招聘不到合適的人才，連生存都難，更不用說發展了。
隨著社會的不斷發展，產業集中度的不斷提高，中小企業面臨著市場的洗牌，就如家電產業一樣，很多中小企業將會被歷史的車輪所碾過，這是任何一個產業發展的必然規律，這也是市場經濟的必然。如今國內一、二線城市中，由於獲得土地需要高額的土地出讓金和擔保金，中小企業一味與實力企業進行正面交鋒，或者長期對抗，無異於以卵擊石，自尋死路。
但這並不意味著中小企業就沒有生存的空間了，與其與實力企業在有限的市場里拼得你死我活，還不如另闢蹊徑，轉戰下一級市場，去開拓更廣闊的地級市場，甚至是縣級市場，誰走在了前列，誰就將會贏得市場的主動權，進而做大做強。
相對於鄭州市場，中小企業在地級市還是有優勢的。由於地級市與鄭州存在發展水平的梯度差，市場競爭相對較弱，再加上地級市有人口眾多、土地資源豐富、市場容量大等特點，因此與鄭州相比，地級城市具有後發優勢。
河南房地產龍頭企業河南建業集團早就敏銳地把握住了這一市場脈搏，率先進軍河南其他17市地，並一舉拿下禹州這個縣級城市市場。
建業將先進的開發理念和產品品質帶入市地市場，贏得口碑的同時，收獲了市場的認可。很多人也許會說，建業在市地市場利潤並不高，但要注意的是，培育市場需要一個過程，品牌和口碑的樹立將會對企業進一步開拓市場大有裨益。因此，中小房地產企業要盡快轉變思路，認清自身的角色，適時進行戰略性的調整非常必要。
中小房地產企業生存還是消亡一定程度上取決於其空間戰略是否成功。
今後的地級市場甚至縣級市場將會是房地產企業決戰的主戰場，不再是中小房地產企業的避風港，如果中小房地產企業不能在這一輪空間戰略布局中獲得立足之地並發展壯大，將會最終失去生存空間，這是房地產市場發展的必然結果。
另闢蹊徑，走差異化路線
時下，一系列宏觀調控政策在推動房地產業健康發展的同時，也給房地產企業帶來了不小的沖擊。其中，土地和資金是制約中小房地產企業發展的兩大瓶頸。這兩大塊，就能使相當一部分企業被大浪淘掉。
但這並不代表中小房地產企業就沒有機會，從居易國際的路線來看，領先一步洞察市場，另闢蹊徑，走差異化路線，也許能夠撥開雲霧見新天。
居易國際的前身就是鄭州的新地產。回顧居易國際走過的路，2000年在鄭州當時的北部郊區開發面積達1000畝的超級大盤，而當時，大部分企業在角逐鄭州市中心市場；緊接著，居易國際一個轉身進入市中心地帶，開發當時市場上沒有的超小戶型社區時尚派對，之後迅速在市區再克隆一個小戶型社區，青年居易。
青年居易的成功讓新地產找到了一種可以快速復制擴張的模式，居易國際迅速在濟南、南京等外省省會城市成功克隆出當地版的青年居易。
現在回過頭來看，發展郊區已成為鄭州的趨勢，只是居易國際早三年已經看到了市場的趨勢，並領先一步把握。
如今當其他企業發展郊區的時候，居易國際已經擁有了開發郊區的經驗並形成了自己的核心競爭力；而時尚派對也開了鄭州超小戶型的先河，並在2003年、2004年占據了鄭州的小戶型市場，這比那些在2006年才開始「跟風」開發小戶型的開發商更有前瞻性。
以差異化戰略起家的居易國際並沒有停留在小戶型上。
在進入2005年之後，居易國際又將眼光拉回到郊區大盤上。這樣做，是因為在市中心可開發的土地已經不多，開發成本又很高，但郊區，土地相對廉價，同時可開發空間也較大。
可以說，居易國際進入房地產市場以來，一直都未與其他的房地產商進行過正面的交鋒，始終都是走差異化道路。
當然，開發郊區大盤對發展商綜合開發能力和資金實力都有很高的要求，一般企業很難做到，留給單個中小企業可操作的空間並不大，但是，這種差異化競爭的模式很多中小企業可以借鑒，中小企業可以與實力雄厚的開發企業合作，這樣比較容易獲得土地，同時能夠增強自己的實力，增加自己在地產市場上獲得成功的幾率。
❷ 在房地產公司如何生存
一般的房地產公司很講關系，當然中國多數企業也一樣，沒有不同，首先專業扎實，踏實肯干，少說多做，給領導拍拍馬屁，和和氣氣，都還是可以生存的。
❸ 淺談面對金融危機，房地產企業如何發展壯大
二、構建多元化資金來源渠道 我國房地產企業應該結合自己的實際情況，通過有效的探索途徑，積極拓展各種可能的融資渠道來幫助我們解決資金方面的困難:1.積極發展銀行貸款以外的其他金融業務，如充分利用銀行承兌匯票、信用證、保函以及商業匯票等結算方式。2.打造自身品牌，積極進入資本市場，以品牌作為前提優勢條件，有計劃地發行股票、債券等籌集經營資金。3.通過並購或者合作開發項目等方式，逐步擴大市場份額，增強和壯大企業的的影響力及在某個區域的話語權。 三、科學制定項目開發計劃、加強成本管理節流亦是修煉企業內功，增強企業自身免疫力的好辦法。 1.為了合理佔用企業有限的資金，科學制定項目開發計劃是有必要的。在整個決策過程中，企業要從籌資規模、籌資成本、首期投入資金、在建時所需的常規資金以及預期收益等方面進行整體分析、測算，為決策者提供及時、可靠的信息。 2.成本管理方法。包括幾方面:合同管理、預算及資金管理、材料管理 。其中，預算及資金管理是核心。(1)合同管理:公司所有重大經濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就己經有了一個很扎實的平台。(2)工程預算及資金管理:參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故必須重點控制。 四、提高資金周轉率、降低資產負債率 ，很容易由於信息流的傳遞緩慢而造成企業資金周轉緩慢；第二，強化企業現金管理 。應盡可能使應收帳款回收的期限較應付帳款交付的期限為短，有利於按期交付應付帳款，使企業避免過多的利息負擔及資金佔用。第三，減少企業過度預支。以借貸方式籌措開發經營資金，是房地產開發企業普遍存在的現象。但房地產開發企業以過度預支負債資金來支撐著企業，增大了運營風險，一旦發生債務危機，就會危及企業的生存。第四，嚴格控制日常管理費用的支出。節流實際上就是在積累企業自己的利潤。 五、從「土地銀行模式」到「工廠模式」的轉換 傳統開發商的經營模式是大量儲備土地，並從土地未來升值中獲利。中國需要像工廠大規模製造產品那樣能夠迅速開發大片地區的開發商。這種「工廠模式」具體來講就是達到三化—產品專業化、生產工業化、開發規模化。有以下幾點優勢: 1.可以爭取地方政府的優惠政策。城市化進程的速度的快慢，與資金的多少、開發水平的高低常常成正相關。一些欠發達地方政府為了進行招商引資，吸引外來的具有更高水平的房地產開發商前來投資，常常對外來投資者實行政策傾斜、稅收優惠，以期鼓勵外來實力強大的房地產企業來本地跨區域開發。外來的房地產企業開發的項目，能把發達地區先進的房地產開發理念引入房地產還不發達的地區，還能使本地的開發商學到更先進的技術和開發經驗，這對於加快當地城市化進程、地產行業的發展，確實起到了較好的推動作用。 2.品牌塑造、品牌營銷，實現品牌經濟。房地產企業品牌的塑造是個系統性工程，需要企業長期的資源投入。房地產企業可利用其品牌效應，在更大的市場范圍內分攤廣告費用、研究開發費用，還可以利用跨區域、大規模開發過程中積累的成功開發經驗，將類似的房地產商品管理進行移植、復制到其它地區，可以達到降低成本的目的。根據品牌學理論，房地產企業可以從品牌定位、項目品質、物業服務、品牌傳播四個方面構建一個房地產企業品牌塑造模式。 3.「工廠模式」的規模經濟可以在最大程度上降低企業成本 「工廠模式」的房地產企業可以通過建立統一材料采購平台，組建材料采購聯盟，進行大規模的集團采購材料，加速資金周轉率。隨著行業的不斷發展，房地產開發所涉及的各個專業的分工更加明顯。「工廠模式」企業具有較強適應能力，對外資同行企業的沖擊具有較好的抵抗能力，而那些資質等級低、開發實力弱的企業，將難以適應隨之而來的變化，成為行業「洗牌」的犧牲品。 [2]王春盛.金融危機下房地產房地產企業財務風險管理與防範[J].經營管理者,2009（04）[3]段玉龍.金融危機環境下我國房地產企業戰略轉移研究[J].現代商貿工業,2009（05）
❹ 一個企業如何長期生存和發展
一個企業如何長期生存和發展的關鍵是提高核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
❺ 房地產中介公司新人如何存活
新人活不下去，建議放棄生存
❻ 新形勢下地產代理企業如何生存
朱大鳴在國家從緊貨幣政策持續影響下，房地產開發企業的資金鏈也日益緊張，作為房地產敷生企業的代理策劃企業，也伴隨著房地產市場競爭的日益激烈、房地產開發規模的減少，房地產品牌企業的不斷成熟，以及社會分工的進一步細化，房地產代理企業的日子也越來越不好過。 代理企業正在觀望與徘徊，代理企業是否是夕陽產業，今後的生存空間有多大？筆者認為隨著開發商的長期洗牌，房地產代理企業的業務影響可定是存在的，但關鍵是看如何來面對目前的市場，以及用何種戰略應對未來市場。今後的市場正在呼喚新型的策劃代理商。如果營銷代理商還局限於目前的操作層面來運作，不是及時、迅速轉型，以及時滿足市場對策劃代理需要，就將被市場所淘汰。同時，如果代理商不能夠很好的解決阻礙行業和企業發展的關鍵問題，那麼其功能將為開發商自身所替代,或被海外的營銷代理商所取代。 第一, 代理企業應成為塑造「地產品牌專家」策劃並力求塑造房地產企業品牌、樹立樓盤品牌形象是營銷策劃的至高境界。任何商品的生產、銷售和服務，都蘊含著品牌發展和形成的過程，樓盤也是如此。隨著房地產市場的發展和完善，新一輪的競爭是品牌的競爭。消費者選購住房時，必須考慮資金投入的安全性，自然就會選擇信譽好、品牌佳的企業。品牌樓盤帶來的高附加值已逐漸為賣家認識，它為開發商帶來開發樓盤各環節中的良性循環機制所產生的收益也愈加顯著。從發展形勢看，物業是基礎，市場是關鍵，品牌是動力，跟著品牌買房，房地產進入品牌消費時代是一種必然。營銷策劃就要實實在在地在物業中構築品牌基礎，堆積無形資產。 樓盤品牌的創立，不是營銷策劃方案的簡單虛擬，而是在營銷每一環節中追求品牌意識的綜合體現。品牌的實現，不是一朝一夕之事。像萬科、綠地等開發商樹立了自身過硬的品牌，他們所擁有品牌旗下的樓盤一再旺銷，就是品牌發展的必然，是與相關公司對品牌孜孜以求的努力分不開的。當然，廣大開發商、營銷商還需高瞻遠矚，在營銷策劃中把對樓盤品牌形象的塑造，把利用樓盤品牌的影響、示範效應當作一種主動、自覺、精心的行為。 營銷代理公司應該努力成為專業的「地產品牌專家」，成為開發商不可缺少的「品牌利潤創造者」。所以在項目的營銷過程中，代理公司要綜合考慮發展商短期和長期的利益。而這些都要求營銷代理商要走向全程策劃和代理，而不能夠只進行銷售的策劃和代理。 第二，營銷代理企業之間的競爭應該上升為品牌競爭(1) 營銷策劃需要考慮開發商品牌競爭的需要。中國房地產經過近二十年的發展，房地產企業之間的競爭，已從早期的價格競爭、規模競爭、質量競爭、功能競爭，發展到今天的品牌競爭。房地產品牌對消費者和房地產企業意義重大：一方面，消費者要提高生活質量、滿足受到尊重的需求及自我實現的需求，需要通過品牌住宅來顯示個人財富、身份地位、成就以及風度和個性，從而贏得別人的尊重；另一方面，房地產企業需要通過創造品牌來提高開發產品的競爭力、增加市場佔有率和利潤率，以吸引更多的消費者，達到進一步擴張的目的。與此相適應，代理業策劃的出發點和立足點也不能再局限於銷售本身，而要與房地產開發企業品牌經營相協調。 (2) 代理企業本身之間的競爭也需要上升到品牌競爭的層次。無論是在台灣模式還是香港模式下，代理業都實現了幾大品牌公司在行業中的相對強勢地位。這是代理行業從早期低層次的價格競爭發展到品牌競爭的結果。品牌競爭促使代理商進行戰略考慮，更加明確的權衡長期利益和短期利益，著力進行企業核心競爭力的培育，進而提升了行業整體的競爭力，有利於房地產營銷代理市場的更加規范。房地產營銷代理企業實施品牌戰略，搶占市場份額，已成為我國房地產營銷代理業今後發展的必然趨勢。 （3）隨著房地產行業的不斷發展，房地產市場供應日趨減少，將來營銷代理企業不可能，也沒有這么多市場容量按照目前的操作模式進行個案代理銷售。代理營銷企業或發展為成房地產企業的專業顧問公司，其形象應是行業內的管理咨詢公司，這就要求此類公司因雲集各類人才高地，集高級經營管理師、資深市場研究、房地產評估、建築規劃、建築設計、園林師、工程管理咨詢、投融資顧問、法律顧問、策劃師，公共關系等人才的全方位專業顧問公司，正真成為行業內的「麥肯錫」；或向房地產三級市場發展。 綜合前文對房地產營銷代理行業存在問題的分析和探討，對行業內的主要參與者，即政府監管者、行業協會和營銷代理商提出如下對策和建議： 1、 政府監管者應當完善相應的同業規章制度，並使之切實得到執行房地產營銷代理法規制度缺乏對營銷策劃等知識和經驗等智力成果的承認和保護，大大挫傷在營銷策劃方面投入大量人力物力等企業的積極性，增加其成本，不利於形成營銷策劃再次投入的良性循環，進而不利於保護和促進房地產營銷代理業向深層次發展。政府監管者應當完善相應的同業管理制度，將營銷代理同中介代理區分開來進行管理。 2、行業協會應當制定統一的自律性和監督性的市場行為規則(1)加強行業管理，提高專業素質。行業管理由行業協會執行，這是市場專業化發展的需要。行業協會通過行業統一的自律性和監督性的市場行為規則來實現內部自我管理。房地產營銷代理協會以公開、公正、公平的專業管理來約束行業協會成員，創造公平的企業競爭環境。房地產營銷代理業可以加強對行業內各種行為的自律和監管。房地產營銷代理有不少專業行為，如技術規程、洽談程序、咨詢守則、職業操守、保密原則、收費標准等，這些專業行為如果沒有一個強有力的專業機構來組織、規范是很難統一的。因此，很有必要強化行業協會在這方面的職能來規范房地產營銷代理的各種行為。這有利於行業的長期發展。 (2)加強職業道德與服務意識要培育房地產營銷代理市場，減少非市場行為，發揮市場資源配置和供需調節的作用。行業協會可以採取以下措施：①加強對職業道德的立法、檢查，在從業人員的執照暫停與吊銷的規定中加進職業道德的內容，並設立調查機構隨機檢查；②加強媒體的監督，對違規運作者予以媒體曝光；或在行業專業通訊刊物上，建立黑名單暴光制度，對那些不良行為及時給予披露；③加強行業協會對職業道德的管理，對職業道德有明確、實效的內容規定及管理。 (3) 營銷代理行業協會應強化對代理商策劃營銷方案知識產權的保障作用。由於在交易中單個代理商相對於開發商處於弱勢地位，在代理商知識產權遭侵害時，其無力與開發商相抗衡，這是就特別需要行業協會也整體的力量來保護代理商的合理利益。比如，在現階段可以組織建立開發商侵權黑名單，在行業內加以公布，對這些開發商，代理商應聯合予以抵制，不與之進行交易或不提供優秀策劃方案。 3、房地產營銷代理商應完善企業運營機制，努力培育自身的核心競爭力(1)實施戰略管理是房地產營銷代理企業面臨的緊迫的任務。首先，實施戰略管理是市場經濟對營銷代理企業的客觀要求。其次，實施戰略管理是房地產營銷代理行業需求結構變化和競爭壓力增加對企業的要求。第三，實施戰略管理是避免行業無序競爭的需要。最後，實施戰略管理是營銷代理企業保持旺盛生命力，從而實現長遠發展的內在要求。 (2) 應該加強和完善企業的知識管理職能。加強知識管理，實現系統學習，提高營銷代理企業的競爭力特別重要。同時，只有加強和完善知識管理，真正將營銷代理企業經營的核心資產——策劃知識和理念進行有效的管理和控制，才能保證企業經營不會隨著員工的流動產生波動，保持平穩運行，為企業的未來發展解決後顧之憂。 (3) 營銷代理企業也必須盡力改善和加強人力資源管理水平，留住和吸引人才。首先，建立風險和貢獻相匹配的激勵與約束機制。建議營銷代理企業的激勵與約束機制應當向低薪酬加適當股權的方式轉變，當然，為保證決策的集中和有效，應遵循高層管理者控股的前提。其次，營銷代理企業應嘗試建立有效的人才培訓機制。 目前營銷代理業競爭態勢分析1「劣幣驅逐良幣」2001年諾貝爾經濟學獎獲得者之一阿克爾洛夫專門研究了買方和賣方在信息不對稱情況下的市場運行。他給出了信息經濟學方面的一個經典案例，就是「舊車市場」。通過這個例子，我們可以很好的理解信息不對稱下的市場運行規律。賣方往往比買方更清楚車子的質量。假如買方無法通過其它辦法檢查舊車的質量，那麼市場的運行就會出現如下問題。設想有兩種車：好車和次車，賣主知其質量而買主只知市場上有一定比例的好車和次車。好車車主只願意以較高價成交，而次車車主卻願意以較低價出手。買主知道有一定的概率會買到次車，因此願意出的價格就要打折扣。如果市場上的次車比例大到一定程度，這種折扣就足夠大，使得好車車主不再願意把車投入市場。結果，市場上只剩下了次車。 這一簡單模型揭示了兩層道理。第一，在信息不對稱的情況下，市場的運行可能是無效率的，因為在上述模型中，有買主願出高價購買好車，但市場這一「看不見的手」並沒有把好車從賣主手裡轉移到買主手中。而按照傳統經濟學的理論，市場調節下供給和需求是總能在一定價位上滿足買賣雙方的意願的。第二，這種「市場失靈」具有「不利選擇」或「逆向選擇」（adverse selection）的特徵，即市場上只剩下次品，這也就是出現了「劣幣驅良幣」的結果。這一結果的根源是信息不對稱。可見，引入信息不對稱會深刻地改變了我們分析問題的角度並改變很多「常識性」的結論。由於信息不對稱在市場中是普遍存在的，阿克爾洛夫的以上分析具有普遍意義。這種與市場競爭機制相背，看似反常的現象，經濟學上就稱之為「劣幣驅逐良幣」。 2 營銷代理業的競爭表現為典型的「劣幣驅逐良幣」現象再來看的營銷代理行業。在這一市場中，產品是「營銷代理」，買方是房地產開發商，賣方是營銷代理商。良幣和劣幣則可以分別代表水平高低的兩類策劃代理（假定只有這兩種極端情況，不影響我們對問題的分析）。 首先，不可否認的是在代理市場中存在著相當數量的「劣幣」——不能到位的策劃和代理。這一方面是由於對代理商資格沒有嚴格界定，行業進入成本較低，企業水平參差不齊。另一方面行業內也沒有對提供「劣幣」者存在相應的懲罰機制，相對而言其成本較低，卻可以獲得「良幣」的價格。 其次，作為買方房地產開發商在作出交易的當時很難判別出其購買的營銷代理是「良幣」還是「劣幣」，擺在他們面前的可能都是千篇一律的「策劃書」，良幣沒有明顯的區別於劣幣的「質量」信號。開發商明確感受到的只是價格——代理傭金的高低和承諾的多少。在這種情況下，我們就不難理解開發商的決策了，要麼在排除掉明顯質量低下的「次品」後，選擇低代理傭金和多承諾的代理商，並要求代理商承擔相應的風險；要麼自己投資設立代理企業，盡管不一定能做到最好的營銷代理，但這種產品的「優」和「劣」畢竟是掌握在自己手裡的。 開發商的決策引導著市場競爭的方向。在較低的代理傭金的情況下，實力較差的代理商，無力僱傭較高層次人才，只能投入較低的成本，雖然不能夠為開發商提出較好的策劃，但由於目前市場的景氣，房地產銷售短期效果不算差，其仍然能夠獲取盈利，在市場中得以平安的生存。與此形成鮮明對照的是，實力較強的代理商，擁有一批高層次人才，投入的營運成本較高，在較低的代理傭金的情況下，無法盈利，在競爭中處於不利地位，被迫通過裁員等手段降低成本，與低層次的代理商淪為同路。市場競爭的機制應當是「優勝劣汰」，但現在房地產營銷代理市場競爭的結果卻是「劣勝優汰」，可以說是明顯的「劣幣」驅逐「良幣」。 劣幣驅逐良幣現象最終會導致資源配置失當和社會效率低下。相當多的代理商急功近利，不願意做大量的非常深入的市場准備(市場調研、市場定位、產品定位、客戶定位)，往往憑以往的經驗，不假思索的COPY，因為前期的市場准備階段時間戰線較長，成本較高。這樣就使得行業的競爭停滯在低層次的價格競爭上，而沒有及時實現競爭層次的提升，難以集聚人才和資本，阻礙了行業整體發展。 3 營銷代理業的競爭狀況的深刻原因「劣幣」能夠驅逐「良幣」的真正原因在於信息的不對稱，買方掌握了全部的信息和主動權，賣方不能夠區分「劣幣」和「良幣」。具體至上海營銷代理業的競爭狀況，其深刻原因在於：（1）行業進出的壁壘過於寬松，使得不符合條件的代理商大量存在，這就為「劣幣」的存在和出現提供了客觀條件。（2）代理行業內缺少對「劣幣」和「良幣」的評估機構和體制，使開發商難以區分「劣幣」和「良幣」，而單個開發商對代理效果進行評估的代價和成本相對較大，是造成「劣幣」和「良幣」混淆的外部條件。（3）代理企業本身沒有真正樹立起「品牌經營」的戰略思想，不能夠通過自身的品牌和信譽發出「良幣」信號，這是導致「劣幣」和「良幣」混淆的內部條件。(三) 改善房地產營銷代理業競爭狀況對策探討 基於以上總結和分析，要改善房地產營銷代理業的競爭狀況，必須消除或者弱化影響房地產營銷代理業競爭狀況惡化的深層次原因。 1、房地產營銷代理業需要建立完善的資格准入制度，減少「劣幣」的存在。當前，從事房地產營銷代理的人員來自各行各業，專業素質參差不齊，職業道德難以恪守，進而影響了行業聲譽。對此，建立完善的資格准入制度已迫在眉睫。建立完善的資格准入制度，規范從業人員的專業素質和職業道德，將對房地產營銷代理業的健康發展起積極的推動作用。 一方面，政府主管部門制定和採取一些「市場准入」政策。例如經過法定機構評定的行業企業代理資質，根據評定的資質規定承接相應的代理業務，並規定代理傭金的最低比例。同時，通過設定相應的專業技術資格考試，來引導提高從業人員的素質。 另一方面，房地產營銷代理業可以強化行業協會的職能，加強對行業內各種行為的自律和監管。房地產營銷代理有不少專業行為，如技術規程、洽談程序、咨詢守則、職業操守、保密原則、收費標准等，這些專業行為如果沒有一個強有力的專業機構來組織、規范是很難統一的。因此，很有必要強化行業協會在這方面的職能來規范房地產營銷代理的各種行為。這有利於行業的長期發展。 2、房地產營銷代理業需要建立獨立、客觀、公正、權威的中介評估機構，對代理商或其代理的效果進行評估，消除「劣幣」能夠偽裝成「良幣」的外部原因。 市場經濟是一種信息經濟，信息的透明度與真實性直接決定著市場的運行效率。信息的不對稱必將導致市場的無效率。營銷代理市場同樣需要對稱的完整信息。這就需要能夠獨立客觀的對代理商或其代理效果進行評估，代理商和開發商就可以根據評估結果進行交易。這種如果中介機構在信息的真實性方面不但不起促進作用反而起促退作用，那麼即使這種信息的傳遞是十分及時並且是非常透明的，那也只能起劣化資源配置而不是優化資源配置的作用。 市場經濟是一種秩序經濟，作為整個社會經濟秩序的建設者和維護者，中介機構的中介行為既是市場監管與社會監管體系中的重要鏈條，也是監管決策的出發點和基本依據。如果中介行為不公正，甚至參與造假和護短，那就不但會扭曲整個社會的監管體系，而且還會造成市場監管與社會監管在起始點上處於真空狀態和扭曲狀態，這就不可避免地會引致市場投資的逆效應和社會資源的逆流動，進而使市場失去本應具有的運行秩序。 中介機構如果沒有形成獨立的財產，進而沒有形成獨立的人格，使得他們不得不在一定程度上依附於其他部門、依附於服務對象甚至依附於特定的利益集團，必將不能把對社會負責、對市場負責、對服務對象負責和對自己負責有機地結合起來和協調起來。中介機構在中介活動中不能處於中立地位，就無法使中介行為符合法律規范、道德理念和公信准則，也就無法避免中介機構的短期行為和失信行為。中介機構在獨立、中立和自立上的制度缺失就必然導致市場的混亂和無序，其結果，就必然是「劣幣驅逐良幣」。 建議在行業內成立獨立機構，建立用戶滿意度測評體系（CSI），對代理企業和代理項目進行用戶滿意測評。 用戶滿意是用戶對產品或服務的感受及評價，也是供方企業的努力結果。用戶滿意度即是對用戶滿意作出的程度描述，可以用來評價用戶滿意這種結果、衡量用戶的感受的水平。因此可以說用戶滿意度一方面體現了用戶滿意的程度，另一方面也反映了企業所提供的產品或服務滿足用戶需求的成效。 用戶滿意度的基本內涵可以從個人層面、企業層面、社會層面來理解。從個人層面上講，用戶滿意度是用戶對某項產品或服務的消費經驗的情感反映狀態。這種滿意不僅僅體現在對一件產品、一項服務、一種思想、一次機會之上，還體現為對一種系統、一種體系的滿意。在整個消費過程中，用戶不僅追求對經濟收益的滿意，而且追求對社會性和精神性的滿足。從企業層面講，用戶滿意度是企業用以評價和增強企業業績，以用戶為導向的一整套指標，它代表了企業在其所服務的市場中的所有購買和消費經驗的實際和預期的總體評價，它是企業經營「質量」的衡量方式。從社會層面講，用戶滿意度是一種新型的，基於市場業績的測量尺度，用於測量行業、產業、經濟部門和全社會經濟的運營狀況。
❼ 企業怎樣生存/
企業怎麼才可以生存
根據動物學研究，老鷹一次生下四五隻小鷹，由於他們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹。但老鷹在餵食中，並不一視同仁，平等對待，而是哪一隻小鷹搶的凶，就給哪只小鷹吃。在此情況下，瘦弱的小鷹因吃不到食物都餓死了，只有最兇狠的小鷹能夠存活下來。代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。可見，生存的競爭是提升動物能力的重要外在條件，也是推動其發展和進化的重要原因。
讓企業在競爭中生存
投身商界，市場就是餵食的「老鷹」，每個企業就是一隻嗷嗷待哺的「小鷹」，企業所面臨的優勝劣汰的生存境地，與小鷹所面臨的情況相似。此時，企業要想從瞬息萬變、險象環生的市場中獲取「食物」，讓自己生存下來，除了競爭還是競爭！如果企業不會競爭，不敢競爭，缺乏競爭意識，在生意上讓競爭對手搶了先，奪得了「食物」，自己就會落入「飢餓困境」；如果企業奮起直追，那麼付出的代價將大得多，而且還不一定追得上。
21世紀是一個充滿競爭的時代，企業生存的最大武器就是競爭。
以小小的矽谷為例，一塊彈丸之地就有幾千家公司，都做信息業，競爭異常激烈。而且在矽谷中，每年有幾百家新的企業出現，但同時也有幾百家企業像不善於搶食的小鷹那樣，被市場淘汰。
面對同樣競爭，為什麼有的企業成為過眼煙雲，而有的企業卻能像強悍的小鷹那樣生存下來，甚至上升為實力雄厚的大企業呢？
關鍵就在於生存下來的企業都具有較強的生命力。而企業生命力的根源，就在於企業競爭力的修煉。
矽谷內有一個非常殘酷的競爭機制。他們認為，沒有一個殘酷的競爭機制，矽穀人就不會拚命去干，就出不了一流的成果。那裡的企業管理者無不注重持久性延續員工的「競爭」觀念，培育員工的競爭意識和競爭能力，增強員工對於「競爭」的認可度。通過競爭管理機制，使員工強烈意識到競爭的存在和無情，最大可能地發揮員工的積極性和潛力，不斷進取、創新、拼搏，從而使企業擁有持續的、比較均衡的競爭力，為企業逐鹿未來市場奠定勝局。
速度與競爭並存
現代社會一切競爭都圍繞著速度，與速度密切相關。誰抓住了速度，誰就走在了時代的前頭，抓住了未來。因此思科CEO錢伯斯認為：新經濟時代，不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。
仍以矽谷為例：矽谷的每家新公司自誕生之日起，面臨的都是白熱化的競爭環境，你的公司知道的商業模式別人都知道，你的公司操作的管理隊伍方法別人也都知道，你必須靠一種新技術來增強競爭力，而留給你發展的時間尺度都非常短，你必須非常快地使公司長大，稍一疏忽、怠慢，你就會被對手排擠掉。
20世紀80年代，美國蓮花公司在「蓮花1-2-3」研製的基礎上，乘勢為「麥金塔」電腦開發軟體，名為「爵士樂」。蓋茨在透徹分析和比較「蓮花1-2-3」的優劣後，決定超越蓮花，盡快推出世界上最高速的電子表格軟體，並給該軟體定名「超越」。在整個設計過程中，蓋茨緊緊盯著蓮花的進程，惟恐落後於人。並一再加快「超越」的研製步伐，決心搶在「爵士樂」之前吹響「超越」的號角。
在蓋茨與操作人員的共同努力下，「超越」整整比蓮花公司的「爵士樂」提前5個星期問世。這5個星期就決定了「爵士樂」的命運。到1987年，市場報告表明，「超越」以89%比6%的懸殊比分，遠遠超過了「爵士樂」。
美國聯邦快遞公司在調查中發現：在許多行業中，僅有3%-5%的時間確實投入到實際生產工作，其餘時間都在進行所謂的市場調查、研究思路、反復試驗、尋找客戶以及反饋修改。這也恰恰表現了追求市場變化、以速度取用的新經濟時代的新競爭規則：預備、射擊、瞄準！而不是預備、瞄準、射擊！
可見，今日競爭的成功已不再是短兵相接，競爭的規則相對來說也已發生改變。但不管怎樣，競爭是企業生存的最大武器，是促進員工向上的絕對因素，這已成為不爭的事實。
從長遠來看，企業競爭優勢不僅來源於以「比競爭對手更低的成本，更快的速度」去發展自身的能力，更重要的是來源於能夠以最快、最經濟的方法獲得符合未來需要的技術專長，產生大量具有強大競爭能力的核心能力。
「提高企業的核心能力」是企業競爭管理的關鍵，是企業未來追求的核心。管理者在培育企業的核心競爭力時，所要求的不應是大而全，而是「專業化」。企業管理者在實施競爭管理時，必須基於競爭「專業化」，緊緊圍繞「提高企業核心能力」這一主旨，結合外在環境和自身能力，積極穩妥進行，才能把自身的競爭優勢提升到至高點，任何偏離這一主旨的競爭行為都是盲目而不明智的。
忽視競爭者死亡
令人深感惋惜的是，現實中一些企業管理者在企業成就越來越大的時候，就會沉溺於情態，使保持企業持續發展的競爭創造激情逐步衰減。「上樑不正下樑歪」，當衰減到員工對企業的競爭危機無動於衷、麻木不仁的時候，這個企業也就同步衰敗了，這也是許多優秀企業「一紅就死」的短命根由。
四川一家企業，在賺了一些利潤後，董事會成員竟一致反對將利潤進行再投入，改造生產技術、提高企業競爭力，而是以一個冠冕堂皇的理由：未來的形勢誰也說不清楚，選擇了把利潤分掉……毫無疑問，當說不清楚的未來來臨之後，這個企業的結局一定是被淘汰的。
難怪有人說：「在所有的競爭中，不存在被對手擊垮的問題，只有自己擊垮自己。」
建立有效的競爭管理結構
競爭是發展的動力與源泉。從辯證的角度看，競爭與發展是對立統一的關系。武術中講借功借力，如果對手無功無力，自己也是就長不了功；對手越強大，自己的提高也越快。企業之間的競爭與發展是這樣，企業內員工間的競爭與發展同樣如此。
作為企業管理者想要持續保持企業的競爭激情，讓企業像鷹一樣成為同類中最強壯的種族，必須讓企業時刻運行在「優勝劣汰，適者生存」的管理軌道上，保持清醒的競爭頭腦，感受市場無聲無形的競爭關系，了解競爭對手的優勢所在，並及時對競爭對手做出判斷與分析，提前做好應對策略規劃，以使企業以更快的步伐發展。
對企業內部而言，企業管理者首先應善於創造競爭氛圍，讓所有員工都有外在的競爭壓力，都意識到已有的輝煌只是暫時的，稍有懈怠，企業就會一潰千里。同時管理者還應具有「老鷹」精神，善於擇秀，只把食物喂給競爭力強的「小鷹」，通過競爭與淘汰，使能者上、庸者下，為企業尋覓一些可用之才。如果企業沒有適當的淘汰制度，一味使用齊頭或平等的管理方式，小仁小義的結果只會姑息怠惰，使員工養尊處優，耽誤企業的「進化」，使企業在競爭環境中遭遇到淘汰。
解讀「鷹的生存法則」，可以看出：競爭，是每個企業別無選擇的選擇。盡管競爭的無情，使企業在選擇競爭的時候會感到痛苦，但為了生存，企業又能選擇別的什麼呢？
今日競爭的成功已不再是短兵相接，競爭的規則相對來說也已發生改變。但不管怎麼樣，競爭是企業的最大武器，是促進員工向上的絕對因素，這已成為不爭的事實。
❽ 怎樣在私營企業里生存
不管在哪裡？「打鐵需要自身硬」，所以你不需要擔心這些，你需要做的是回如果努力提高答自己的各方面的素質（找到自己的興趣點，專業提升某一項專長做到其它人難以替代，其它的只是補充），這樣一技在身，不管在哪裡都有自己的一席之地。