『壹』 关于如何培养新人
首先要树立起正确的三观。你带新人，不是为了新人，而是为了你自己。培养你对人和版项目的管理能权力，建立和扩大自己的影响力，等等。
公司里面混饭吃，最值钱的是关系和影响力，最不值钱的是知识和技能。用最不值钱的东西去换最值钱的。这个是好买卖，好好经营。当然，任何买卖都是有风险的。你自己为人处事的能力不到位的话，辛苦带了新人，人家还骂你 也不是不可能的。这个，就看你自己有没有那个本事了。
『贰』 怎样培养新人
业务员在企业决胜市场的过程中，其重要性不言而喻；如何让业务员尽快成长起来真正成为企业急需的合格营销骨干是摆在每个领导、营销经理面前的难题。
我们经常会发现，大多数公司在招聘新业务员时，总是“前赴后继”，常常感慨：新人难招，也难培养！
根据我们的经验和理解，不外乎遇到以下几个问题：一是自己感觉满意的业务员不容易遇到；二是多数新人来了以后，很难在短期内做到真正了解；三是对新员工缺乏有效的指引和培训；还有就是企业自身的文化氛围直接影响到新人的培养效果并减小企业对新人的吸引力。
一、自己满意与否
新人在应聘当时就能让公司感觉到非常满意的难度一般都比较大，有时候需要机会，而且也没有绝对的满意与合格，关键是看你判断业务员合格或认为满意的前提条件与标准是什么？我们一般认为：如果该业务员具备基本的业务素质和销售技巧，并能够认真去做每件事情，即使在专业或一些非关键技巧方面存在少许缺陷，都不是大问题，而很关键的一部分是试用或录用后期对新人的引导和针对性培训。
二、对业务员了解与否
对新业务员不了解，会造成三种后果，一是好的人才，在面试当时没有抓住机会而错失；二是企业不需要的人才，由于草草面试和录用，最终发挥作用不大，甚至影响其他销售人员的工作；三是遇到某些销售员，具备一定潜质，但由于不了解和没有进行必要引导与针对性培训，最终业务能力提高不明显，没有被录用或录用以后工作业绩平平。
而要做到对一个新员工的一定了解，不仅仅要靠试用期间的工作观察，面试当时的细致了解与沟通也显得更为重要，因此面试要求也是关键。
总之，对新业务员的了解和判断其是否适合公司需要，主要依据于面试当时严格的要求和细致的了解，必须符合企业试用人才标准，而且也要在试用期间或录用后结合不同需要辅以必要的引导和培训。
三、能否提供有效的引导和培训
每一个业务员来到新的企业以后，不可避免会遇到环境陌生的影响，包括企业文化区别和同事关系将会直接造成的影响与作用，我们需要加以引导并使之适应，而且要循序渐进，有步聚地熟悉公司情况和业务知识，并需要有针对性的培训。
新环境可能较其以往公司有很大的差别，诸如事务处理方式和同事关系，还有业务模式和销售技巧的区别，遇到困难的时候，如果没有提前沟通或给予一定的引导与帮助，容易打消工作的积极性。
而且工作过程中，难免会碰到同事无意或有意的阻挠，像不同部门间的合作与沟通，同事间有意或习惯性诉说公司现状和自己的不满，直接或主要主管疏于管理等，都将会对新人的工作情绪和工作积极性造成一定影响。
四、企业文化氛围是否服务于业务员
企业文化氛围能否服务于业务员，首先需要该业务员能够认可公司文化，在不断融合过程中，产生认知和引起共鸣，最终在执行企业文化过程的同时，员工也在享受公司文化的服务。
新员工来到公司以后，能够感受到一种积极和富有感染力的文化熏陶，必然使其慢慢发现未来工作的方向和不断努力的动力，继而充满工作热情并有效完成工作。
如果新员工来到公司以后，越来越明显地感觉到工作的压抑和企业文化的不适应，不管这个文化好坏，都将对该员工起到反作用，这也越发使我们感觉到新员工刚来公司首先接受入职培训的重要性，而且这点也不仅仅针对业务员，任何部门或岗位的新员工，都应该对企业文化和公司价值追求有一定的认知或了解，才能更好地理解并执行公司决策。
新业务员来到公司以后，如何留住和很好地培养，还有很多需要我们注意和努力的地方，这里只是简单分享，仅供参考。
『叁』 测试经理如何培养新人
掌握提bug的技巧。在提交新bug之前，先让新人尝试修改老员工提交的bug。让新人按照回bug中描述的操作步骤重新测试答，并且尝试修改（比如尝试修改步骤和结果描述不清晰、不准确的bug）。 新人修改完以后，测试经理或者导师进行检查。这可能涉及改写和后续测试（查找与这个程序错误有关的更严重的问题，或查找会出现所报告问题的范围更广的条件环境）。测试经理/导师最后对其改过的bug描述中的语气、清晰性、和创造性给出反馈----这个过程可以一直持续到新人提交出令人满意的结果为止。
让新人在测试系统之前，先重新测试老程序错误----可以帮助测试员了解被测产品、产品会怎样失效、可以怎样测试产品、bug管理系统中有哪些bug。
尽量不要派新手参加几乎完成的项目。 对测试老手来说，他们知道如何阅读测试矩阵、流程图或其他测试文档，只需要告诉他们需要测试什么即可，一般不需要说明怎么做。他们虽需要时间去了解产品，但不需要占用别人太多时间就能很快投入测试。但是对于测试新手，测试经理需要给出更多指示，这可能导致测试任务无法按时完成，同时新人也会觉得痛苦。相对来说，新项目这方面的问题就很少。
『肆』 部门领导如何带领和培训新人
其实，所谓带领，在企业内，就是不断地通过激励手段增强下属的信心。作为部门领导，自己是劳心者，不是劳力者，因此，并不是任何时候都需要自己冲在前面，让别人去紧跟，而是通过激励、指点的方法，让下属满怀激情地向前冲！给下属布置了工作任务之后，不能忘记给他鼓劲，俺一般这样告诉他们：这事，由你去做最合适了！你行，俺相信你！你有这个能力去做好，而且你一定能做好！你放心，后面还有俺！有了问题，俺不会看着不管的！有了难题，你随时可以来找俺！
这样一说，下属有了后盾，放心了，有了底气，就可以轻松上阵了。此刻，作为部门领导，你再从条理上、流程上告诉他：这件事的重点在哪里，要注意哪些关键环节、哪些重点细节。说完了，就放手让他去做，自己在一旁静静地观察，只要不出大的问题，哪怕让他去反复尝试也没有关系，俺不会插手，也不会干涉，让他自己去发挥，因为只有通过反复、返工，他才可以得出直接经验，也可以得到失败的教训，从此印象深刻。
对下属的培训，俺一般是这样做的：部门来了一个新人，不管有无经验，首先向他介绍部门的同事，介绍他自己的职责范围，然后，询问这些职责与他以前的工作范围是否出入较大。如果出入不大，就告诉有出入的那些环节本公司流程、规则、潜规则是如何界定的，区别在哪些地方；如果出入较大，就将本公司的这些规矩仔细讲清楚，让他明白具体的事务应该如何去操作。作为部门领导，对于新下属，如果俺不事先讲清楚，你不会做，做错了，那是俺的错；俺讲了，就会让你去尝试，去体验，去亲自操作。
第二次你又错了，俺就会与你一起总结分析出错的原因，是客观的，还是主观的。如果是主观的，俺会让你专心做事，并关照你是否有什么后顾之忧，能够解决的后顾之忧，俺都会尽力帮你去解决，做不到的，也会向你说明情况；如果是客观的，问题出在哪里，是其他部门、其他同事的刁难阻挠，俺会出面为你去协调、疏通。到了这一步，经历了两轮错漏，一般人都应该不会再出错了。
『伍』 二手房业务员的具体工作流程新手怎么可以最快提高业绩
一，业务员每天早上9：00之前到公司，到公司后的第一件事，就是与文秘交流一下昨天所带客户的相关情况，讨论接下来如何带单。二，如没有可交流的客户，业务员应利用早上时间，从头到尾仔细清理一下自己的客户本，给正在带着的客户逐个打电话再次沟通，看看客户是否有新的需求，是否有合适的房源推荐，能否再次约客户出来看房等。如打电话不方便，可以直接发短信或电子邮件，等待客户回复。三，与文秘讨论相关客户的追单情况，把自己找到的房源与文秘沟通一下，并详细登记在文秘的客户本上。四，闲暇时间，业务员应做以下几件事情：谈广告位、谈低价位的房源、收房源钥匙、谈独家代理和利用网络端口发贴子。这几件事，可以对今后的带单工作起到大力帮助，并且是本部门以至本人业绩的增长点。五，协助文秘与业主、客户约定具体看房时间，并领取带单过程中所需的相关资料，例如：业主确认、客户确认、定金收付书、合同等，准时赴约。六，带客户实地看房后，尽可能将客户和业主带回公司，进行关于房屋产权方面的详谈。七，业务员带客户返回公司后，要立即与文秘交流相关情况，内容要参考《业务员带单回来后文秘应问的相关事项》，避免重复追单。八，如感觉签单的基本条件已经成熟，可以将业主与客户约在公司面谈，将交易的相关过程具体谈好，例如：代理费的收取、税费的具体金额、贷款与垫资及过户的相关事宜等等，并达成书面协议，三方签单确认，避免在交易过程中某一方毁约。九，业务员平时积累的优质房源（价格低，地理位置好），应及时告知文秘或网络文秘，形成网络端口的刷新，提高客户量。十，业务员应熟知房屋买卖交易的流程、税费的核算，垫资及还贷等相关业务知识，各项交易条款必须全部写在合同中，避免在交易过程中发生违约。十一，与部门经理或主管交流客户情况或房源情况，由部门经理或主管给予帮助，最终促成签单。十二，和已经实地看过房的业主谈钥匙委托、广告位或独家委托。十三，交易完成之后，重视售后服务，因为每一位与我们达成交易的业主或客户，都有可能是我们的潜在投资型客户。十四，优秀的买卖业务员，应具备以下条件：丰富的专业知识、较高的服务意识，热情耐心的服务精神，细致周到的工作态度，沉着冷静的心理素质。
『陆』 领导如何管理新人
好领导是员工教出来的，这是我的观点，就像家里有了孩子，你才学会了怎么当个好爸爸、好妈妈一样;没有孩子，都是瞎谈一个道理。做领导就是要解决问题，自己不懂没关系，调动员工的积极性，真诚的问问大家的意见，尤其是那些在职场一线，非常有经验的老员工，他们都是宝，都有你快速解决问题的参考答案。
1.职场管理新人，做领导，如果能够用好员工的智慧，很快就能打开局面:既能做好工作，又能营造团队氛围，何磊而不为呢? 老万经历过很多新部门，新业务，自己其实根本不懂，正是以员工为师，充分信任，充分授权，强力支撑和服务，打了一个又一个的职场漂亮仗。
需要注意的是，刚做管理，职场心态可能会有些变化，千万不要和员工拉开距离，就当自己不是领导，效果最明显!
好领导是员工教出来的，这是我的观点，算是第一招吧，好使!怎么用，要注意结合具体管理场景和员工特点，关键要真诚，不能装，更不能让员工觉着被利用，那就事与愿违了。。。。。。
2. 职场管理新人--要心里有学习标杆，偷学身边好的领导是怎么做的
你走向职场管理岗位，但你身边有很多人当领导多年了，包括要好的职场同学和社会朋友。这也是管理资源，包括过去的领导，迅速找到自己的学习标杆，多观察，看看人家平常是怎么管理的。尤其是开各种经营管理会的时候，这是学习的好机会，这么多人的管理思路，短短的时间，模仿是最快的学习，只要有心学，很快就会吸收到自己身上，这才是最好的管理书，就看你想不想认真读!心里建标杆，把周围同事领导当成活的管理书，随时从人家身上模仿学习，这算是第二招吧，不用白不用，用了就好使，不信你试试，需要注意的是，心诚则灵。
3. 职场管理新人--要自己运用自己的第二大脑--互联网摆度
移动互联时代，一部智能手机，有问题，可以随时上网，找度娘，头条号悟空问答、知乎等等，全世界的大脑都是你的老师。你作为职场管理新人遇到的问题，总有参考答案在这里，而且快，不用搭人情，这些看不见的老师和大脑，威力无穷，帮你快速做个好领导，非常轻松!
借助互联网-你的第二个大脑，很多职场同行的经验和智慧迅速打入你的第一职场大脑，一切可解，这是第三招。
『柒』 主管到底如何培养新人
大家都知道增员难，做保单难不难，所以增员和做保单一样重要，做保单是找准客户，同样增员也需要寻找准增员对象，寻找想做保险的人，对销售感兴趣的人，不是所有的人都适合做保险，但你找的人多了一定能找到适合做保险的人，找到对人寿险感兴趣的人。 假如找到了这样的人，这样的一批人，那作为增员者，你们到底如何管理新人，是把新人放在公司由公司统一培训，还是主管把自己的优点和能力复制给你的增员，让他们和你一样优秀，所以增员有了，主管要有自己的培训计划，每天让新人知道做什么，有事可做，让他们忙起来，带着他们走向市场，了解市场，真正的把保险作为自己的事业来经营，做到总结和实践想结合，不要浪费每一天，善于总结，善于发现客户和寻找客户，这里主管要真正的起到带头作用，主管首先要以身作则，管理好自己，这样才能带动所有的增员者共同前进，共同完成团队的任务，共同达成所要的收入和发展，所以主管和组员一定是合作关系而不是独立经营。 所以作为主管，既然增员了，就要有舍得的精神，只有真正的把新人当成团队的一部分，按计划分步骤的培养他们，让他们知道自己是来做什么的，知道公司到底是做什么的，公司有什么优势比其他公司，另外他们到底能在公司有什么前途，能否赚到钱是他们最关心的问题，所以主管要带领大家共同致富，让他们赚到钱了，他们才有可能在公司长期发展，所以增员者一定要有责任感，让被增员者看到希望，这样的增员才有意义，才能稳定团队，从而有所发展。
『捌』 如果你当经理,怎么管理你的团队,怎么培养新人,如何监督他们的工作,怎么给予他们激情
团队经理最需要的就是要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了内。在工作中集思容广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。
最主要的是团队经理能够对团队成员充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是团队经
理的一项重要任务。
为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。这主要包括以下三个方面：
一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法;
二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向;
三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。
『玖』 如何培养新人的步骤
如何培养新人的步骤
一、育思想：理论培训强思维
这一环节的主要目的就是给新进员工进行理论培训，强化员工的思维；可以根据自己企业大小情况规划培训模式，对于有一定规模的企业而言，这个操作起来就比较好规划了，可以交由人力资源部门负责即可。而对于一些小企业、小店面，没有那么完善的组织架构，这步骤的内容又该如何开展呢？
其实都是一样的，不论规模大小都可以按照这个步骤执行，只不过是形式与场景有所不同罢了。理论培训这个环节主要培训哪些内容呢？
（1）公司文化
（2）公司制度
（3）公司产品
（4）工作流程
（5）销售知识
（6）流程与话术
（7）销售理念
当然了，这也只是举例，每个企业在这方面的要求会有所不同；
二、练技能：角色演练巩技能
通过第一个步骤强化了理论知识，强化了思维，这个步骤主要是进行技能上的训练，模拟演练，使新员工在假定的场景下运用所学的知识与要点，提升自己的销售技能或工作技能。
这里的核心分为两部分，一是对销售流程的应对话术进行背诵，目的是强化销售思维，加深对销售的感觉，技能不是靠听、靠看就学会的，必须要去操作，去实践，去训练，才能更好的掌握这些技能。
二是角色演练部分，关键在于提前拟定好常见的销售场景，让员工们扮演销售员与顾客的角色模拟实际销售的场景，使其能够掌握销售的流程中的细节和注意事项，并且熟悉销售过程中的讲解卖点。
三、观实战：现场观摩深印象
这个步骤在新员工培养中我认为是最关键的环节，但很多店面都没有这个意识或者根本没有这个耐心去做这环节的训练，这步骤的主要目的是再次加深新员工销售技能的掌握情况，在自己理解的知识要点中如何与老员工销售过程中进行结合与思考。
现状是很多店面都是直接把新员工扔到店面去，让其自生自灭，没有一定的指导与跟进，更没有帮助，这导致了很多新员工刚入职不久就选择离职。
因此，让新员工去店面观摩还要注意以下几方面的内容：
（1）约法三章；事先约定好观摩规矩。
（2）带着目标去观摩；有方向、有任务；
（3）事后要总结；对观摩情况进行总结；
在总结方面，个人的经验证明以下总结步骤更有效果，而不是普通的总结逻辑，具体总结思路如下：
（1）观摩期间老员工（师父）一共接待了多少顾客？
（2）一共成交了多少单？
（3）那些没有成交的顾客，你认为原因是什么？
（4）如果换作是你（指新员工），你会如何应对这些顾客？
四、展己能：亲自上阵展己能
最后这个步骤才是新员工正式展现自己技能水平的环节，通过了前面的理论强化，角色演练，现场观摩三个环节，相当于把正常的工作流程与常见应对情况都模拟了一遍，接下来就是真刀真枪的干了。
这里要注意，根据新员工观摩情况结果考核不同，对其安排也不同。如果新员工的考核情况比较理想，可以安排其独自一人上阵销售，这里我称为”放单飞“就是不需要老员工陪同。
如是考核情况不是很理想，但又比较着急让其上岗试岗，这里就要安排一个老员工作为师父帮助，陪同，在其销售过程中出现任何问题都能及时补救，避免不必要的损失。
这个步骤最关键的核心是，你在实行这套方案时你得提前做好”老带新“的激励措施，要确保老员工积极、主动去带新员工，不然，你在执行时就会发现，这套方案很难执行，甚至没有效果。这才是关键的关键！
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『拾』 如何培养职场中的优质新人
1）第一阶段：建立信任 1-3个月
新人刚入职的这段时间，最重要的不是让他学会多少业务技能。而是让他建立起对公司、同事的信任感。就像婴儿一样，1周岁之内，需要从父母那里得到足够的温暖、爱抚这些关怀。得到满足的孩子会和父母建立良好的依恋关系，这种关系是后来孩子健康成长最重要的感情基础。没有建立良好依恋关系的孩子，会变得冷漠，会难易信任他们。
所以对于刚入职的小孩，应当给予多的关心，照顾，让他们去了解公司的历史，企业文化，让他们对公司的氛围感到安全，可信任。如果这个阶段让他们感到沮丧56%的人会选择离开。当然在这个所谓的试用期里，公司也可以进一步观察这个孩子是否符合公司的用人理念。
2）第二阶段：培养独立 3-6个月
这个阶段，可以让新人去独立接手业务了，让他们自己去建立对工作的可控制感。这个阶段，是最容易犯错的时候。他们在尝试控制的过程会经常出现各种“事故”。想想你那调皮的孩子在1-3岁的时候，是不是经常犯错，让你忙于收拾残局。但是这个时候，不要去嘲笑，也不要严厉指责。当然也不能什么都去帮他们包办了。让他尽量自己在错误中学习，给予正确的指导和鼓励。在这个阶段他们如果被过度职责，对自己产生了严重的怀疑，67%的人会离职。
3）第三阶段：培养主动、探索 6-12个月
经过半年时间，新人已经可以独立、顺利的完成自己的业务了。虽然偶尔还是会犯错，但是已经没有太大问题了。这个时候，可以多给一些机会，让他们参与一些讨论，提出想法建议，多参加活动。不要随意地去剥夺他们提问的权利。如果他们总是被阻止，被否定，被放在角落里，78%的人会离开。
4）第四阶段：培养勤奋、自信 12-18个月
这个阶段就像小孩子进入了小学时期了。他们已经有的独立的基本技能，已经度过了胡闹的阶段，也能够积极主动参与到工作中了。他们会进入一段十分努力的学习阶段，他们的学习能力会爆发出来。他们会因为要获得更多的赞扬而变的勤奋，认真到你看到都会感动。
这个时候应该多给与鼓励、表扬，多看到他们的付出和出彩的地方。如果总是去打击他们的话，他们会产生自卑，会逐渐变得畏首畏尾，更严重的话，66%的人会离开。
5）第二阶段：完成认同 18-24个月
这个阶段，相当于孩子的什么阶段呢，青少年阶段，也就是青春期问题最容易出现的时期。在这个时期，孩子主要是去获得自己角色的认同，形成统一的自我，完成自我的认同。他们会变的不那么听话，他们会产生一些你不赞同的想法，他们会故意做一些事情来反抗你。
在职场上，也是这样，他们会忽然对上司产生强烈的反抗，会指出很多公司的不足，抱怨增多，希望挣脱管制。问题在于，这个时候，他自己觉得已经独立了，已经可以独挡一面了。但是因为经验依然缺乏，上司会把他依然当做菜鸟看待，会压制他。这样会产生冲突。让他们惶恐，也让周围的人感到压力。
其实这个时候，他们是希望能在公司给自己一个定位，获得未来发展的价值方向。这个时候领导或前辈，应多心平气和的和他们沟通，帮助他们走出这段困惑的时期。如果没有获得好的帮助，要么离开，要么会变得消极，迅速地变成“混日子”状态。
这个阶段会因人而异，有的人会很好的适应，有的人会花较长时间。这个跟之前的气质类型是相关的。也跟企业的人才培养方式相关。良好的度过了这个阶段，他们也算“成年”了，他们的未来奋斗之路，真正开始了。
经过这样差不多2年时间下来，当初那些稚嫩的孩子们，已经可以在他们的领域为公司
独当一面了，并且会更坚定留下来跟着你去奋斗。当然，每个阶段，那些不能顺利度过的小孩，可能是开始选错了，也可能发生了很多变化，你可以请他们走，毕竟除了公司的培养，他们自己的努力是更重要的。但是，记住，你的目的是培养你需要的人才，而不是为了筛选掉那些不合格的人。也不要担心，你辛辛苦苦培养了，他却走了。认同你的，自然会跟着你走。不认同你的，就让他走。
每个孩子承载着父母的爱与期望，父母辛苦养育长大，学校教给了他们知识。但我觉得企业承担的培养人才的责任一点也不亚于学校教育。所以好好培养一些优秀的孩子，为你的企业，也为社会。